杨元庆正式提出了未来三年大联想的“整合分销”新战略。

　　从最初自建渠道摆脱简单代理到提出分销战略进行渠道转型，联想拥有他人不可比拟的优势，也有一本难念的经……

    其实，渠道改革在联想内部早已开始进行，并且已经建立了自己的电话直销队伍，只是关于直销分销的比例问题一直没有得到联想高层的回应，以至联想分销商、经销商、代理商怨声载道，导致联想承认由此引来“今年一季度业绩不太好”，并且“由于沟通不及时带给了联想很大压力”。

联想渠道回眸：一条不常规的分销之路
    在1994年至1996年是自建渠道、奋发图强阶段，那时国内PC市场还处于萌芽阶段，当时很少谈渠道，而联想却放弃直销转选择了简单的代理，并且慢慢形成自己的渠道。
    家用与商用：两条腿走路
    1997年至1999年，联想渠道开始在用商用渠道和家用渠道两条腿走路，并且让分销成为其中最重要的力量，也在这个时候，联想“1＋1”专卖店开始亮相。
    战略转型：
    2000年至2003年，联想渠道开始战略转型，面向五类客户，从分销运作体系、零售服务体系、增值服务体系着手，把物流运作、渠道支持等功能做了细分。2004年2月18日，联想将原来的7个大区合并为4个区域总部，并在其下设了18个分区，108个网格。联想集团称，这是顺应市场发展需要作出的战略调整。
    联想一直声称强大的分销体系是自己的核心竞争力，如果把联想这次的渠道改革放到今年2月联想重回PC的大背景下去理解，那么便可发现这是联想在PC行业国际品牌大军压境，区域品牌异军突起，分销商迷茫困顿之时的紧迫之举，是联想的新三年规划出台后一系列战略大调整的重要组成之一。

分销与直销：钢索上的联想渠道
    在联想的三大调整中，“建立更具客户导向的营销模式和组织架构”备受关注。原因很简单，在中国，平均每十家IT经销商中就有一家与联想发生着直接或者间接的业务联系。没有他们，就没有今天的联想。
    是补充而不是替代？
    “未来渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。”杨元庆解释联想渠道调整策略时说，
    联想强大的分销体系，使其只做中国市场就能成为全球PC十强，但同时，分销体系不可避免地疏远了联想与客户之间的关系。联想需要加强对客户的把握和关怀，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。
    欲说还休：变革下的渠道博弈
    不愿意改变不再适用的盈利模式，使很多公司的盈利能力受到损失，有时连生存都受到威胁。——这个道理，联想知道，渠道商同样清楚。
    联想渠道中延续的“鱼与熊掌可以兼得”的思路已是公开的秘密。分销商、代理商(签订三方合同)、经销商是联想渠道体系中的三个层次，这使得分销商之间、分销商与代理商之间经常发生竞争。
    非要说皆大欢喜肯定是不现实的。
    大联想的阵痛
    “联想渠道的整体实力、人员素质以及运营水平是竞争对手不可能比拟的，但现在整个氛围不好，大家积极性不高，没有办法与前几年相比。”迪思软件的董亚飞希望联想渠道调整的心情急迫而真切，“现在的结果是，联想渠道看似铁杆，在很多行业实力不错，但很多还在‘内部竞争’中耗费精力。”
    3年前，在联想“渠道为王”的政策指导下，联想分销商在区域市场就等同于联想代言人，但是随着联想一步步削弱分销商的权利，压缩渠道的利润，现在的分销商主要只成为联想的物流平台。
    联想这次调整，将会进一步削弱分销商的自主权，蚕食原本属于分销商的市场，如果处理不得当，将会使联想渠道更加混乱无序。

联想的烦恼

    联想主要是多级分销和区域销售为主体的渠道体系。但业内普遍认为，联想的分级渠道策略正面临着严峻的考验。因为随着服务器应用的门槛降低，中小企业产品的大规模普及，出现了扁平化渠道，亚直销模式等多模式共存的局面。即使专做直销的戴尔，其在国内的渠道模式也是复合的，对于长产品线的企业来说复合渠道成为大势所趋。
    部分业内人士认为，联想区域销售的问题，一类是大区为保证自身利益逼经销商押货、导致串货情况发生。此外有实力的经销商故意压货抬价现象造成价格体系紊乱，大区管理问题依然存在，一些大区的员工内外勾结损害公司利益的现象也偶有发生。
    也有同行指出，联想的核心渠道商不够专业，行业影响力有限，从其订单来看散货订单更多，因此核心渠道缺乏行业应用服务技术是其必须解决的问题。

钢索上的执着

    调整会带给渠道什么，联想已充分考虑。
    “我觉得这完全是一种商业行为，是双向选择，渠道今天愿意和联想合作，明天也可能会和其他厂商合作，联想也会选择自己合适的合作对象。”面对记者关于联想渠道“反水”的问题，联想副总裁乔松从容回答。
    尽管冒着市场观察人士认为的“市场震动、销售额滑坡、忠诚客户流失等”种种风险，但联想更不可能坐以待毙。调整是必然的，不管是渠道还是自身架构。
    “当年联想靠‘价格战’改变PC市场格局，现在，联想如果要用自己最核心的业务去打价格战，肯定是一件疯狂的事情。”北京一位不愿透露姓名的资深IT人士对记者说，“戴尔在商用市场抢了联想的部分份额，惠普在家用市场的营销策略也明显针对联想，后面还有同方、方正，所以，这步棋联想早晚必走。”
    “优化分销渠道模式，对于零售客户和中小企业客户来说有它不可替代的优势，因为它的覆盖非常广，同时成本又非常低，而我们通过客户营销模式，加强我们在过去弱势领域的竞争力。”杨元庆相信，两种方式并行，将会提高联想品牌整体的竞争力，“有效狙击我们的竞争对手。”

    过去，联想和很多国内其他的企业，在IT领域里充分利用自己的相应的业务模式战胜了国际厂商。即使今天，我认为这一套业务模式依然有竞争力，避过那还可以向纵深化发展，绝对不是个别厂商的直销模式所能够学的。
    现在直销模式对我们的冲击，与其说是直销针对分销，还不如说是这些厂商带给我们的更加精细化管理的启发。
    现在IT产业更加成熟，厂商之间的比拼更多体现在业务流程是否精细化，因为一个更加精细化的流程，一方面可以使得你的业务更加顺畅，客户更加满意；另外一方面，是能够有一个比较低的成本。
    我敢断言，在未来相当长的一段时间里，在中国的市场上，分销代理合作伙伴的模式会占主导地位。即使到最终，也一定是一个几种业务模式并存的市场。