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宏碁草创以来经历无数次挫折，每次到了存亡紧要关头，宏碁都发起一波组织再造行动，或许是这种“以剧变来应万变”的企业文化精神，使得宏碁屡次化险为夷，并且始终保有年轻企业的活力与生命力。
第一次存亡危机
1988年宏碁股票上市，因转投资事业绩效不彰、加上员工普遍存着吃大锅饭心态，宏碁经营早已险象环生，施振荣被迫祭出非常手段，敦请管理大师刘英武出任总经理，大力整顿，无奈改革无效，1991年，宏碁大赔6亿元，刘英武去职。
施振荣身兼总经理职务，一肩扛起大任，先是大举裁员、出售资产，为宏碁止血，同时提出新产销模式，在全世界各地设点装配电脑，解决库存问题，1995年，施振荣改革奏效，宏碁一跃成为全球第七大个人电脑厂商。
二次改造
宏碁第二次改造，则起因于1998年戴尔电脑风暴席卷全球。宏碁本业获利下降，转投资DRAM厂德碁半导体，又连续二年合计亏损近100亿元，美国品牌零售通路也面临关闭，逼得宏碁只好启动“再再造”。
不料，权力下放的结果，竟出现权责不清、各集团互相牵制的情况，宏碁内部品牌与制造的冲突日渐扩大，网路泡沫吹破后，无法掩盖，大家长施振荣在21世纪到来前，再度站上第一线，执行转型计划化解危机。
三大集团并立
眼见以宏碁为共主，集团相互支援的模式行不通，甚至出现反效果，施振荣决定由各集团独立运作，除了明基一脉维持独立外，其他次集团全部打散，重新分成“研制服务”、“品牌营运”两大单位，制造、代工正式切离。
泛宏碁明确分为宏碁、纬创，以及明基等三个集团，还有扬智、国碁等独立事业群，各自交由第二代宏碁人接班。 [详细内容] |
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其实，作为明基电通的单一最大股东，宏基如果不想分家，明基根本飞不出施振荣的手心。但是让所有人感到意外的是，施振荣不仅答应明基易帜，而且还表示将继续减持自己手里的明基电通股份。
人们的注意力都集中在明基电通的功高震主和不甘寄人篱下自立门户的勇气之上，却很少关注施振荣的管理思想。事实上，施振荣从来没有把宏基分家看作是什么灾难，反认为是极其自然而合理的趋势：“这不是坏事。孙子比爷爷有出息，爷爷应该感到高兴；子公司比母公司发展得好，一代比一代更强，难道不是好事情吗？”
施振荣一直重视管理人才的培养，他有一个“群龙计划”，各分公司的高级管理人员都到总部接受著名管理专家和施振荣本人的培训。而他的终极目标，却是要做到“群龙无首”。
施振荣说，在“群龙无首”的分散管理体系中，他希望做到无为而治，他这个领导应该是无形的，“这是易经中的最高境界，是我一直在追求的。”
施振荣决意完全放手宏碁的营运，交由职业经理人团队管理，而施振荣近期则在接受媒体采访时表示：“退休后，宏碁将不会为自己设立荣誉董事长或荣誉集团总裁等名位，我是完全放手交棒，不会幕后掌权。明年起不会出席三家公司股东会，未来在这些公司身份仅仅限于大股东，以大股东身份参与董事会运作，不再介入公司日常运作。”
不仅如此，为了让宏碁、明基、纬创的持续稳定，施振荣更效法惠普等全球大公司的先例，苦心安排在退休后，在适当时机安排第二代进入董事会中，接手“充当称职的股东”，而他家族持股集中的宏荣投资公司也将启动，作为三家公司长期、稳定的支持力量。[详细内容] |
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人企业中显得独树一帜。而且，在很早的时候，施振荣就公开宣布他的两个儿子和一个女儿都不会进入宏碁。