黄辉：西方市场经过几百年的发展，经济和社会的架构比较完善。中国市场很不一样，处于计划走向市场的过程中，快速变化。很多事情的可预测性和事情发展的规律不明确。比如，市场到底扩大还是萎缩，规模有多大，在成熟的市场有一个预测模型可以预知，但中国就很难把握，不确定因素太多。包括各种机构的预测数字都很难说是准确的。

客户对咨询的需求差别就更大。西方企业的管理框架已经形成，只是期望作些优化和改进。但中国企业什么都没有，所以要从头开始。这对咨询公司的综合实力要求非常高。>>>

　　黄辉：咨询市场里，上游是管理，中游有实施和集成，下游是IT。麦肯锡从战略往下靠， IBM借收购普华从IT往上游走，而毕博是从中间的实施和集成往两边延展。大家都在扩散，是因为客户有全面需求。

　　《网易商业报道》：有人并不看好把管理和技术结合起来的业务集成的咨询，你怎么看？

　　黄辉：看过去的20年，这是一个趋势。80年代初期，出现IT咨询和业务咨询，逐渐成为90年代企业的主流。这段时间管理咨询没怎么发展，相反专注业务和IT的五大咨询公司都很有优势。企业越来越重视战略的实施，把战略向IT和业务延展，客户的需求很自然，咨询公司也要这样做。我并不认为这个趋势会往回走。>>>

　　黄辉：没有这方面的措施，原因有几点。第一，知识产权可能分不清。第二，战略、业务、IT三者的相关性非常强。如果战略让一家做，业务让另一家做，中间损失的能量会很大。从业务咨询着手解决企业问题一定会涉及到战略的调整。

　　这一点在中国尤其重要，因为中国企业的实施能力很差。只做战略，很多企业都吃不透战略的精髓，在实施阶段会遇到很多麻烦。在国内，战略的确立和实施要结合起来。中国企业落后西方几十年甚至上百年的时间，这个差距不是通过一些短期培训和讨论班就能够解决的，经验的积累是一个逐渐磨合的过程。>>>

　　黄辉：我们通过雇佣中国的员工来实现本土化。在中国，一个咨询公司对客户的价值就在于，同时也是客户要得到的，是要知道美国、日本等全球竞争对手的情况，别人的渠道、品牌是怎么做的。对中国企业本身的理解，并不是咨询公司的价值，所谓“不识庐山真面目”，中国企业自己很难通晓这个企业的特点和病症究竟在哪里。作为一个咨询公司，我们迅速了解一个企业不会有问题。最要紧的是这些企业需要什么。

　　《网易商业报道》：毕博看重哪一部分的中国市场？

　　黄辉：我们主要服务国内大型国企，这个市场本身很大。中国企业在全球100强里有3家，都是几百亿美金的规模，而外资企业在中国的业务也就是几十亿美金。企业业务量大的地方，管理咨询的业务也就大。>>>

　　黄辉：国内的互联网没有必要请咨询公司，因为规模都比较小。互联网公司的建立是以技术为导向，不发展到一定规模就不会升华到管理为导向的公司。全球来讲，把管理作为重点建设的只有几家。譬如思科，一直发展到2000年IT泡沫破灭以后才意识到从技术公司转变到管理增长的公司，那时已经是200亿美金的公司。另一个例子是雅虎，刚开始发展很快，后来停下来。最后请了一个对互联网一窍不通的CEO，靠着基本的管理理念把雅虎救活了。>>>

　　总的来说，有这样几个原因。第一，文化不一样，战略咨询要高瞻远瞩，IT咨询更着重细节；做战略和做IT的完全是两种人，着装不同、相貌不同、思路更不同。第二，战略咨询和IT咨询的工资薪酬不一样，这样工资要低很多的IT人员很容易闹纠纷。第三，两种咨询要接触的企业阶层不同；管理咨询要同CEO交流，而IT咨询要同CIO交流，接触层次和人都不一样。第四，两种咨询有不同的竞争者和不同的市场。最后，管理咨询和IT咨询虽然难以整合，但要有合作。>>>

　　冯凯乐：中国市场发展非常快，传统的管理咨询约有8亿人民币的市场，这里外国公司大概占到一半。目前整个市场维持约25%的复合年增长率。包括IT咨询在内的市场总额有5亿美元。并且企业也更认可咨询的价值。>>>

　　

　　冯凯乐：要进入国际上的成熟市场会非常艰难和昂贵，罗兰·贝格在美国开拓市场就遇到了很大的阻力。要成为国际玩家，首先需要有巨大的国内市场，虽然中国市场很大，但我还是很怀疑中国咨询企业长大的可能性。因为做咨询需要热情的人100％的专注，要静下心来至少20年来建设一个组织。咨询师会很容易看到咨询以外的商机，所以要求他们不要被短期利益所引诱。我很怀疑在中国有这样的人，中国人都非常有企业家精神，他们都想赚快钱。另外，一个好的咨询公司同时需要农夫和猎人两种人，猎人去打单、猎取，农夫在家里做实事、完成任务，双方要平衡。>>>

　　冯凯乐：外资咨询公司的相同之处要大大多于不同之处，他们对客户的理念很相仿。但是，我认为在中国市场，起源于欧洲的罗兰·贝格比起源于美国的其他公司更加有优势。第一，美国是统一的大市场概念，而欧洲各国家的差异与中国各地区差异相仿；在美国，一个啤酒品牌就能独步天下，但在欧洲和中国都是行不通的，罗兰·贝格已经习惯了这种思维。

　　第二，欧洲同中国一样，有很多放松管制和国企转制的尝试，在欧洲的经验可以借用到中国，又尤其是能源和电信领域。第三，罗兰·贝格愿意与企业的中层对话，而美国公司更倾向于与高层对话。因为在美国，中层人员如果不好用可以随便炒掉，高层拥有绝对的权利，但是在欧洲，高层必须适应中层，必须和他们一道打江山，这和中国的情况十分相似。>>>

　　冯凯乐：中国市场发展非常快，传统的管理咨询约有8亿人民币的市场，这里外国公司大概占到一半。目前整个市场维持约25%的复合年增长率。包括IT咨询在内的市场总额有5亿美元。并且企业也更认可咨询的价值。>>>

　　狄卫汶：是，他也是我们第二大的股东，现在仍然做战略咨询的相关研究。Monitor在82年建立，那时波特和一些学者创造了竞争理论并想付诸实践，所以创立了这个咨询公司。这是我们的特点，到现在我们仍有一些合伙人在哈佛商学院作研究，我们则把他们的理论思考变做实践。>>>

　　狄卫汶：我们实行非常差异化的发展模式。第一，专注于解决非常困难和尖端的战略问题，因为我们有非常资深的理论家，这一点是其他咨询公司很难做到的。

　　第二，我们设立全球统一的职能机构，而没有地域和行业的区分。金融、组织等职能机构会根据各个客户的情况随机调动总部资源。我们担心专注于行业会使该行业的解决方案同质化。我们的作法是把关于某一职能的理论套用到具体的行业，根据具体情况作出调整和创新。

　　第三，与客户工作的方式非常强调弹性和量身定制，我们可以把全球人员非常快的调动到一起。

　　第四，我们的宗旨是不求最大，只求最好。我们积极寻求可能对客户回报更宽广的解决方案，甚至不惜重新为客户定义问题。在此基础上与客户一起工作，使他们完全理解和掌握工具和方法，并在提交方案后对实施进行帮助。

　　另外，Monitor在咨询之外还有一块业务，是投资。当我们为一些很有潜力的项目做咨询，我们就可能投资进去，使他运转起来；这源自对我们所提供战略的信心，实际上是一个帮助他们实施的过程。>>>

　　

　　狄卫汶：我们在中国兼并过一个小的国内团队，原来是BCG的外包团队，素质很高。但是咨询业是典型的难以并购的公司，尤其是象Monitor有一个非常强的文化，我们会充分考虑到底双方文化能否相容。虽然我们关注并购的机会，但Monitor很大程度是自我成长的。

　　《网易商业报道》：国际公司能真正做到本土化吗？

　　狄卫汶：我相信Monitor是了解中国企业的。第一，我们的员工都是中国人，我是唯一的外籍员工，但我也生活在中国人的圈子里，我的未婚妻和最好的朋友都是中国人。我在亚洲各个国家呆了14年的时间，对各个国家间共通的东西了解得很深了。第二，可能我们的员工会不适应本土企业的模式，但他们不会不了解，正因为他们的留学经验，甚至可能比一些本土人士更为了解中国。>>>

　　《网易商业报道》：你如何看待中国咨询企业国际化的可能性？

　　狄卫汶：中国咨询企业崛起的难度非常大，在一些成熟的市场比如美国，中国企业很难具有他们有而别人没有的优势。并且，利用资本做全球并购也难，这涉及到资源的整合和文化的融合，对于咨询公司而言这是一件尤其困难的事情。

　　大多数咨询公司都是美国公司。因为美国有最强大的创新文化和环境，他们对新观点很狂热，而且绝大多数的优秀商学院都在美国，他们在做着创新和研究。>>>