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本期编辑:简洁


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 案 例: “现金牛”不让挤奶,怎么办?
主人公: 杰克 萨尔贡集团总裁
  赫斯特 萨尔贡集团CEO

  查理 萨尔贡集团子公司阿赛尔的总经理

杰克
  萨尔贡集团原本是一家小型国防产品承包商,现在则主要经营家用电器;并打算再今后,萨尔贡将成为一个多元化制造企业,一个能够及时把握全球新兴经济优势的企业。

  可眼下,转型中,萨尔贡集团总裁杰克正被一个问题煎熬着:旗下“现金牛”-经营家电业务的阿赛尔总经理似乎对公司多元化不是很赞同。杰克到底该拿阿赛尔公司怎么办?还有,阿赛尔的总经理查理又当如何安排? <<<
赫斯特
  独揽大权多年的固执老板:“老头子”赫斯特只不过比杰克年长11岁,1977年赫斯特上任,但独揽萨尔贡大权多年已经把他变成了一个不近人情的老板.
  “是让查理走,还是让他继续留任但由我们来把握阿赛尔的发展方向?或是把他调到另外的子公司?也许这些都不行,需要另作安排,可我们究竟该怎么办才好呢?”
萨尔贡集团
  面临从专注国防业务到多元化转形
  当初1977年赫斯特上任时,集团几乎所有的收益都来自国防业务。
  而今,萨尔贡的非国防业务非常广泛:从家用电器(20世纪70年代初由赫斯特的前任引入公司)、汽车制动系统(一直作为集团的副业来经营)到通信元件(1983年由赫斯特开创的业务)以及安保行业使用的声音识别系统(1989年收购而来),几乎无所不包。预计到年底,这些业务将为集团创造50%的利润。
  华尔街似乎并不看好赫斯特的这种多元化经营策略。尽管萨尔贡公司有稳健的现金流,几乎没有任何负债,而且又正在回购股票,但那些分析师好像就是不接受它的新定位。公司新近收购了Cyberam公司,这是一家生产路由器和集线器的企业。而这样一个重大举措根本没有得到来自集团总部之外的任何喝彩声。Cyberam是个极具潜力的公司,只是市场份额太小,对萨尔贡来说,吞下它也确实有点勉强,这超出了萨尔贡目前所拥有的制造能力。因此,媒体和华尔街都在怀疑赫斯特的这一收购能否成功。
  但这也正是阿赛尔公司发挥顶梁柱作用的时候。尽管日益萎缩的国防业务仍然可以为母公司提供一部分现金,用来支持公司未来的投资。但萨尔贡现在要依赖阿赛尔提供大量资金。
查理
  两年前,当查理接受任命,成为阿赛尔公司的总经理时,他做的第一件事就是在赫斯特的大力支持下,进行大规模的业务整合和成本削减。经过两年的努力,阿赛尔的运营利润率(operating margin)从2%提高到了7%。
  可问题在于,查理并不能够始终顾全大局。他对产品质量的孜孜以求确实值得称道,他也积极参与公司的最佳实践活动和技术转换项目。事实上他正在同克里丝密切合作,研究如何将母公司原本用于导弹上的耐热材料应用到阿赛尔生产的电炉顶部的外表涂层中。与此同时,他坚持不懈地要求总公司返还阿赛尔赚取的利润,好让他购置新型设备,为采购部升级电脑系统,在中国建立销售队伍,并开展其他一些投资项目。而杰克认为,从一开始他就已经清清楚楚地传达给查理一个信息——总部要依靠阿赛尔获得稳健的现金流,而阿赛尔则必须勒紧腰带过日子。查理也曾对此表示理解,但是,他的所作所为丝毫体现不出他明白了总公司的用意。
  更为糟糕的是,杰克每拒绝一次查理的要求,查理就会变得愈加疏远和冷淡。他的憎恨情绪有时甚至达到了敌视和公开反抗的地步。例如,他毫不掩饰对收购Cyberam的不满。杰克对那次谈话仍记忆犹新,在接到内部通告后几分钟,查理就立即给他打来了电话。
   查理就是这么个直言快语的人,其实杰克很欣赏他这一点。他俩的交情很早就开始了。多年前,杰克被派到位于印地安那州的阿赛尔总部解决一些麻烦问题,查理当时是那儿最年轻的工厂主管,两人很快就成了朋友。查理对阿赛尔公司的上上下下无所不知,每个角落、每项工作、每个员工他都熟悉。他开玩笑说,这是理所当然的,因为这儿的雇员有一半是他的亲戚。不过杰克知道,他天生具有领导才能。“多花一份心思去领导,”查理总是眨一眨眼睛说道,“就能少花一份心思去管理。”
杰克觉得需要出去走走透透气。一出办公室大门,他便目不斜视,将目光直直地投向一千码以外,这样做是为了避免途中与人做无谓的寒暄,这招还是他在越南时学会
旁观者:克里丝(女主管)
  克里丝于是谈了他们正在研究的项目:将导弹上的材料用在阿赛尔的电炉顶部做表面涂层。“这种做法比我们目前的工艺只便宜了5%,”她略带歉意地说道,“而且耐用性也不如我们希望的那样有明显提高。可说实话,我们已经尽了最大努力。”
  对此,“查理在观望,”克里丝说,“他要求我们再花些时间进行研究。因为一开始我们以为能把成本降低10%。”克里丝接着便放慢了速度,“不仅如此,查理似乎还有另外一层担心,他怕顾客以为我们降低了产品标准。焦点小组(focus group)的调查显示,客户对电炉的新外观反映不怎么样。查理觉得,如果就这样把东西拿出去,顾客会认为公司只是在玩弄削减成本的花样,并没有给他们带来什么好处。说实话,查理打心眼里盼着我们搞出个焕然一新的电炉来。或许我们能,可这个项目的出发点原本就是为了削减成本,同时也想把我们的专业技能推广到全集团。事到如今,钱花光了,时间也没了。我们不能再无休止地玩下去了。我们为通信公司做的项目已经滞后了。”
[注:网易商业报道将陆续登出专家的解析 敬请留意]

游客 认为:
2004-11-15 14:37:30
我认为查里应该被凋到另一个公司去当经理,不应在一个又顽固的老头那里干
游客 认为:
2004-11-11 23:35:52
  这是一个时间问题,如果你肯定自己的眼光是没有错,收购的公司很成功。资金的回转只是一个时间的问题;“现金牛”不让挤奶只是一个被挤的时间,长期下去如果得不到资金蓄积无疑是一个杀鸡取卵的做法,如果反过来,可以得到资金的回流的话,阿赛尔公司是一个功臣,有利于整个公司的发展,这样做是有利,因此,如果查理不再和母公司过不去,换人是一个好选择。
  刚好国防为主的公司正为换人之际,查理这个人材可以去换上,让他看见母公司的决策是正确的,增加对上面的信任。当然,如果他不想去,走人是可以的。
认为:
2004-11-09 07:43:57
按照自己的方法做没错
游客 认为:
2004-11-08 17:34:17
我认为一定不能认查理走:
1、我认为企业的内部沟通有一定的问题,最明显的内部通报就很不成功,查理对公司多元化发展战略的不了解也是因为得到集团的咨信具有片面性,要想企业的团队精神达到最大化,沟通应占有巨大的作用,企业的重要咨信在集团高级领导团队中的通报是必要的,而且要对企业发展战略的认同也是建立在咨信全面了解的基础之上。
2、财务系统人才的缺乏显而易见,集团这么大,且处于发展期,盈利前景很好,没有理由没有负债且还要回购股票,使自己集团现金流紧张,形成了困扰企业发展的问题,不能不说财务做得不好。
3、杰克现在宴会前急需解决的问题有两个:1)和查理进行全面沟通,说服查理让他认同企业实行多元化的战略;2)和老板进行全面沟通,让他了解查理对企业战略不认同的原因,以后需要让查理及其他高层领导了解企业的重要咨信,对企业的战略及远景规划参生认同感。
4、宴会回来马上和财务碰头,关于停止回购股票及增加负债融资之事拿出可行方案上报董事会,以取得董事会的支持。
游客 认为:
2004-11-08 12:00:57
个人意见,望前辈指教。我感觉这个案例一个突出的问题点在于现金流分配上。其实,集团走的路线没有问题,但是,在大的规划下的小的规划感觉不是很全面和分析的不够透彻才导致现在执行者的头痛。
1.分析现金流在多元化过程中的分配问题。集团对于主导业务在集团发展中的定位和支持,包括人力资源的组合,资金的支持,目标的再设定。
2.分析新业务为什么市场分额低。把有限的现金分配到现在新业务现在迫切需要解决的问题上。重新整合新业务的资源,提供包括人力和一定物力的资源,新业务是新的发展方向,是一个长久的计划和实践过程,所以需要一步步提高。
游客 认为:
2004-11-08 01:52:24
“鸡蛋不能同时放在同一个篮子里”???中国有句老话,“最危险的才是最安全的”。中国很多企业一上规模,就要做多元化,你看有谁会做的好的?做彩电的跑去做地产?别老是想着多元化,分散风险。干好自己的主业才是明智!
游客 认为:
2004-11-07 21:43:35
本方案的核心是新业务现金来源问题,其实也可以部分地借用资金价值观点考虑.同时我们可以做以下假设:
1.多元化发展策略不可更改,如果要是改这个的话就没办法对任何事情进行有意义的讨论了.
2.收购现金和后期现金只能通过阿公司来获得.
收购的本质现在是需要明确的资金安排任何资金都有其成本和价值,分析开来实际上有两个资金的成本,一是开拓新业务的资金成本问题,二是阿公司业务开发的资金成本问题.现在集团总部和分公司面临对这两种资金的需求.
从资金成本分析(以业务发展为核心)来看,首先是需要研究清楚:这两个业务是否值得动用现金来开拓.
从集团角度出发,新业务的开拓必然是值得的,而阿公司的业务开拓现在则是总部和分公司时间出现了一定的分歧,所以现在的核心是确定:阿公司业务开拓是否值得.
如果总部能就该问题的出明确的结论;阿公司的业务开拓值得做.此时,一来集团应该考虑其它的资金渠道,如果确切找不出,那是否可以考虑通过出售部分阿公司的股权或通过其它的金融安排来实现.
如果集团总部就阿公司的业务开拓得出负面结论,那么集团面临一个问题:如何将阿公司的现金流调到集团总部,这时主要需要考虑的就是:是否能说服分公司经理,看样是无法说服其人,则必须考虑将其调离,但是上面部分提到的调到集团总部的说法则是典型的中国和稀泥的做法,应该实行确切的市场化方式让其离职;但是集团调离他时主要考虑的成本就是:他的离职是否会导致"母牛"下不了奶,那样可就吃大亏了.
本人对基于这样基础的战略不是很感兴趣,相信一点:坚决不能为了比较虚无的战略,其可能是代表了未来可能的更大利益,而损害了你现时手中的利益,那样只会让你鸡飞蛋打
林大 认为:
2004-11-06 21:34:51
集团的多元化发展是很多集团提出的一种发展战略,无非是想做大做强。我所在的集团去年也提出了多元化发展战略,我本人也热衷于集团的多元化发展战略。这个案例提到了两个问题,一是现金流,一是人才。当然侧重于讨论的是现金流的问题。我们集团投资了一个近20亿的项目,自筹资金仅为项目总投资的1/5左右,项目正式开动后,赶上国家的宏观调控和建设物资的涨价,项目投资增加了很多。目前因为银行贷款迟迟无法到位,因为资金紧缺项目面临很大的困难,可是说是生死关口。当然,现在我们集团的主业做得很好,但是主业也有很多新的生产线建设。另外一个就是人才短缺,根本就没有涉足的新行业的生产和管理人才。我当然不是在讲一个案例,只是想佐证我的观点:集团的多元化发展是十分必要的,没有多元化企业发展空间会很有限;另外,集团的多元化也是需要基础的。这个基础就是稳定的现金流,引进和培养人才的机制。主业必须发展好,即要兼顾盈利能力,又要把有限的利润用到新的战略性行业中来,所以,这就有一个如何分配现金牛的利润,按照什么比例能够同时实现我们的这两个目标。如果没有恰当的比例,或者现金流不够大,顾此失彼,风险就会变得越来越大。还有人才,涉足新的行业必然给集团原来的人力资源带来更大的挑战,培养人才或者引进人才,好解决商业成本、时间成本和收益的平衡。从现金流和人力资源两方面来讲,企业的发展的核心要素就是融资和人力资源。对于这两种资源,如果整合以求发挥最大的效益,则是管理所要解决的问题。
游客 认为:
2004-11-05 20:03:53
其实案例已经很清楚地告诉我们,公司从发展现状和发展战略方面考虑,已经开始准备向多元化方向发展,并且已经付之于行动,并购了cyberan公司.现在的关键就在于如何执行多元化发展战略.而公司的多元化战略的执行,需要大量的现金流,需要现在的阿赛尔公司的利润来发展公司的多元化发展.我想,在公司并购cyberan公司时,就应该已经对以后公司的运转和多元化发展战略做详细而又周密的分析,至于资金的提供应该有它原有的渠道和途径.如果在当初的计划中,阿赛尔公司就是公司的现金流,而现在公司又不能通过其他途径筹集现金,那么就要严格执行原有计划,而对阻碍计划执行的任何人、观点、意见都尽力排除。此时再好的人才只要与战略冲突、对立的都不符合公司的利益。因此,本人认为应该执行以下措施:
1、跟查理进一步沟通,并指出公司总部的意见和战略实施计划,要他小局服从大局,阿赛尔公司目前的作用,指出阿赛尔公司目前的扩大计划执行的风险,并说明阿赛尔公司的发展总部也有相应的计划。
2、如果查理能服从总部战略更好,不行,根据查理特点在其他公司安排相应职务工作或提到总部分管阿赛尔公司,使他能从新的角度思考问题,也有利于阿赛尔的稳定和发展。
3、如果以上都不行,舍弃查理,重新选择人担任阿赛尔公司经理一职,总部加强对阿赛尔公司的管理,使其稳步发展,为公司的多元化战略做出应有的贡献。
游客 认为:
2004-11-05 09:37:07
目前应该先同公司高层共同确定公司的发展战略,以现时的状况来看,情形并不乐观,
公司的国防业务已萎缩到勉强自保的地步,实行战略转移已迫在眉睫了,把公司的业务进行战略重组、调整,进行优化选择。依据这个原则去处理目前公司的业务和管理,才是最重要的。
游客 认为:
2004-11-04 15:44:31
是否多元化有待可行的策划.切莫冲动!
君一 认为:
2004-11-04 15:34:22
我想说的是,该公司以前是主业是国防,现在是家电,而公司的战略目标是多元化。而最为关键的是:该公司现在还不具备多元化的实力!
    我很同意以上有几位朋友的意见,公司多元化是现代企业发展的方向,可多元化是需要基础的,也就是说,先要把自己的主业做好,做强(做到公司主业的发展空间很小的时候),这样才能在各个方面(包括资金、技术、品牌等)给矛公司多元化的支持。这样的多元化才会有成效。
    而上述这样的案例,这样的多元化只会把公司拖跨。

    就上述案例,我个人认为应该眼下应该全力发展“阿赛儿”,适时再谈多元化的事情。至于如何协调那是杰克的事,当然这也是至关重要的一道关卡!
游客 认为:
2004-11-04 10:06:02
1、阿赛尔公司的发展空间,是否有进一步的拓展空间,还是继续充当现金牛的脚色。
2、查理是个难得的人才,'多花一份心思去领导,就能少花一份心思去管理',是在极为熟悉阿赛尔公司的情况下实现的,在其他的公司是否也能如此呢,需要观察。
3、‘Cyberam是个极具潜力的公司,只是市场份额太小’,需要的是有前瞻性眼光、富于开拓的领导人才。
4、帕特.詹姆森,‘在收购Cyberam中做了大部分跑腿工作’,但未能确定其领导和管理才能,他是适合做一个领导者还是一个执行者还未清楚,需要进一步实践和观察。
5、查理是个领导人才,明确告诉查理Cyberam是个极具潜力的公司,极富挑战性,但也需要一个极具开拓能力的领导,而他就是一个极佳的人选。让他兼任Cyberam公司和阿赛尔公司的董事长,发挥他这方面的能力,同时让帕特.詹姆森任Cyberam公司或阿赛尔公司的总经理,先充分发挥他执行者的能力,并且进一步观察他的领导才能、开拓能力:把他放在阿赛尔公司,由查理带领下,他执行,并且让他在开拓中国和东欧市场中实践,并观察其能力;把他放在Cyberam公司可以发挥他熟悉的优势,同样可以考察他的开拓能力。
6、然后就是需要再找一位胜任Cyberam公司或阿赛尔公司的总经理。
行者悟 认为:
2004-11-03 18:06:41
认真和查理沟通一下,让其放弃新产品的研发,但可以保留市场开发的项目,走折中的路子.
余某 认为:
2004-11-03 17:00:25
前提:
主营业务对一个公司是最要的,把自己最擅长的业务做大做强对公司来说最为关键
世界500强的企业中,决大多数的企业是凭借强大的主营业务达到500强的规模的。
当年通用在实行多元化经营是,韦尔奇所强调的“属一属二”战略也从另一个角度
说明一个企业做好自己的主业的重要性。
方案:
   不能轻易辞退查理,人才是一个公司重要而稀缺的资源。查理是个难得的将才
   公司应该重视。由杰克出面作为查理与赫斯特沟通的桥梁(此二人的矛盾是本
   案的关键所在)。杰克要让查理了解公司多元化经营的目标和意义所在。因为
   就阿赛尔来说,即使通过查理的管理,现在的利润也只有7%,这样一个利润水
   平的行业要她充当一个公司的主业是很困难和危险的。所以在这种形势下公司
   考虑多元化经营是可以理解的。同时,杰克也会从查理那里了解到维护家电公
   司业务成长的必要性,因为企业主业的健康成长对企业来说太重要了。因此,
   回过头来,杰克也要向赫斯特表面当前情况下维护现金流业务对企业发展经营
   的重要性,也就是要赫斯特不要对查理的利润卡的太死,因为他们也需要开拓
   市场和进行产品研发。
结果:
   如果杰克的沟通工作在两方面都做的很好的话,那么查理也会乐意为公司献出
   一部分利润(处于多元化的考虑),同时,赫斯特也能放出一部分资源让查理
   继续发展金牛业务。
游客 认为:
2004-11-03 11:12:09
我觉得可以不能换掉查理,而是应该把他位子提到集团领导的位子上去,这样
他自然就会从整个集团的发展角度来考虑问题,从而解决这个难题
游贝贝 认为:
2004-11-02 19:05:23
我认为应说服查理服从整体利益使全体人员统一观念
游贝贝 认为:
2004-11-02 18:59:59
我认为应说服查理服从集团的利益,并适当放弃自已的小集团利益,当整体集团的利益有了好转后,再给予查理适当的补偿,最好不要换掉查理。
领航者 认为:
2004-11-02 09:01:39
其实我看了一下有比较大一部分人不愿意换掉查理,这是情有可缘的,但是说归说,查理会听得进多元化的建议吗?如果听得进的话,案例就不会这么复杂了。很显能和查理沟通的可能性已经不是很大了。目前唯一能做的就是换掉查理,但是换人是一个很复杂的过程,一定要慎重把握,可以考虑把他换到其他的子公司去,尽量不要让他离开公司,因为这样如果他到自己的竞争对手去了将是一种威胁。但是万一他要走一定要做好与他在一起的下属的安抚工作,其实我们最害怕的不是查理离职,而是与查理一起的人同时离职,这将是可怕的,做好了这一点我想问题解决起来不会太麻烦。
游客 认为:
2004-11-01 23:14:02
  换查理,必须解决的是帕特。詹姆森是否有顶替查理的能力? 
  再有就是阿赛尔有一半是他的亲戚,这势必将影响公司的团结,因为他毕竟很有影响力。一个不当也许会造成大量的优秀的人才的流失。这就给了竞争对手创造了机会,既然肯定他是一个人才就应该给他发挥的舞台!
  现在的问题的如何调解阿赛尔与Cyberam公司之间的问题,不要忘了后者并不一定可以为集团创造赢利。毕竟刚收购还有很多的事要处理,一个不小心就会影响到日后的多元化。
  个人认为:老板与查理沟通一下,说明刚收购的Cyberam公司需要优秀的人才去管理,他是否可以考虑一下?如果他愿意去,他是否可以推荐一名优秀的人才去管理他现在的家电公司?因为公司觉得需要他这样的人才去实现多元化,肯定他的重要性,在以后如果觉得家电公司影响了发展计划就可以慢慢的瓦解掉,毕竟现在还不是时候,它是一个盈利的公司!
  如果不同意,就只有换查理了,不能为了他而影响集团的发展!
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