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哈佛《商业评论》

　　哈佛《商业评论》为中国的管理者提供了学习和实践的平台，与其它管理杂志不同的是，它是“管理理念的创造者”。

　　它旨在将世界顶级管理人的实际经验介绍到中国，帮助中国的管理学界建立本土化的管理理论，同时帮助中国的攀戠摯??? ?o??企业管理者更好的应用管理

　　哈佛《商业评论》的特色是：与英文版哈佛商业评论保持同步出版，使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论，分享世界最新的管理思想和管理经验。

　　

　网易商业报道 制作 张云帆

　　“欢迎发表你的观点。本网站中的部分观点、意见或讨论内容会被登载在近期的哈佛《 商业评论》中文杂志中， 在杂志上发表这些内容的读者将获得该期杂志2本，哈佛《商业评论》保留编辑和重印、出版这部分内容的权利。”
　案　例：如何管控项目风险
　主人公：我 安讯公司项目经理，负责盛凯公司AHS项目
　　 　　 井之助 盛凯副总裁兼项目总负责人
　　　　　 叶焕 盛凯公司总裁
案例概况 一个项目经理的十四天日记
　 此案例讲述了企业软件供应商安讯为香港公司盛凯提供AHS软件开发的项目。这个项目对两家公司和项目经理人都有重大的意义，做得好，双赢。但是在项目的实施运作阶段，我们看到，安讯公司缺乏对客户动态需求的管理，缺乏对客户需求的柔性或个性化定制体系。安讯公司没有制订项目进度计划、质量计划，没有对用户需求的不确定性和不稳定性进行预测和估计，没有清楚地认识到客户公司内部运作存在的问题对项目进程的影响。当项目根本无实现可能性的时候，才发现已经投入太多...》》》

未做细致调查沟通 签署项目协议

[日记之一]上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会。、安讯就这样与盛凯正式签下AHS计费软件开发的合同，这安讯在大陆以外地区签下的第一大单。盛凯找安讯开发计费软件。而AHS软件是安讯自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。从表面看来，安讯稳稳的想国际化走出一步。》》》
从美好的愿望到无尽的矛盾
　 招兵买马构建项目团队　
　　 [日记之二]经过几番精心挑选，我终于将组员名单敲定了。整个项目组下辖3个部门：产品市场部由夏飞负责，产品售后服务部由包锐龙负责，产品开发部由我直接领导。我这次选的全是安讯公司的精兵强将，张总这次在人事上可是给我一路绿灯，我选中谁他就给谁。我现在对这个项目是志在必得啊！》》》
　 缺乏调查 双方对项目发生分歧
　 [日记之三]夏飞带着两位软件总体设计师去了香港，和盛凯讨论"SOW"*的编写，也就是说，按照AHS软件的模块划分，向盛凯解释AHS目前具有的功能，并根据他们的业务陈述确定他们的需求，再把原有功能与他们的需求相比较后确定需要新增的功能。
夏飞他们在与盛凯讨论SOW的编写时发现，盛凯对新系统的期望远远超出了AHS所能实现的功能。 盛凯要求AHS能够增加对其公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门的支持等功能。这就要求AHS在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是对我们原先设想的稍加修改了。》》》
　 匆忙修改 沟通困难
　　[日记之五]去年秋天明确了SOW后，我们产品开发部就日以继夜、废寝忘食地工作，仅花了4个多月的时间就结束了项目开发。接下去，包锐龙的售后服务部只要到盛凯公司安装、调试好软件系统就大功告成了。
我觉得我们开发的系统基本已经满足盛凯的要求了，但盛凯方面仍旧反复强调他们要的不是这些。那他们要的究竟是什么呢？他们又没人能说清楚。最糟糕的是，在盛凯的项目组中，除了项目协调人宋锐鹏会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而我们这儿的人英文都不好，粤语则基本听不懂，我们只有靠宋锐鹏在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。》》》
　项目失控 终止或者延续都损失惨重
　　客户内部矛盾重重 项目一改再改
[日记之七]原打算6月底将AHS系统上线的计划也一再搁浅，看来，AHS在盛凯的投用之日似乎遥遥无期。 更让我感到郁闷的是，盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度，那几个部门经理的作风是：我们问什么，他们答什么；如果我们不问，他们就什么也不说。但是碰到问题，就开始指责和抱怨了。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
漏洞更大 客户发来最后通牒
[日记之九]前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现AHS系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。
[日记之十四]上午，我收到了由盛凯总裁叶焕签发的紧急传真。客套的话语难以掩藏他对这项目的失望情绪，并且他还提出了三个问题：第一个问题是："直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？"第二个问题是："今后的实施费由谁支付？"最后一个问题则是继续履行合同的时间安排，如果安讯不能给出明确的时间承诺的话，他就建议我们及早放弃这个项目。如果现在终止项目，我们可以少付点赔偿金，否则，他们将会要求我们严格执行合同的赔偿条款。
　问题：如何将项目风险进行合理管理
安讯公司承接盛凯项目的决策流程具有强烈的"三拍"（拍脑袋、拍胸脯、拍屁股）意味。在项目前期，安讯公司没有充分了解客户需求，在与盛凯公司初步讨论用户需求定义（SOW）后，虽然知道盛凯公司需要的是他们并不擅长的办公软件系统而不仅仅是计费系统，但公司被利益驱动，项目主要负责人"我"也为了自己将来能担纲海外事业部，而对资源是否充分、时间是否充裕、验收的标准是否明确、项目风险如何、工时（成本）是否合理等问题，都没有进行可行性分析，便拍脑袋盲目签约......《全文》

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红糖 认为：
2004-09-14 19:50:14
感谢哈佛案例论坛，我也遭受过类似的情景和心态，今天借助于这个案例，将从前的经验教训再一次梳理和研究，心中的感受尤其深刻。主人公急于求成的功利心态和缺乏风险管理和危机管理的意识是造成难进难退尴尬出境的主观动因。但是我非常奇怪，为什么在开始合作时没有约定专门的技术研发合同，这可是开展商业活动的前提，也应当是每一个商人自知自觉的基本常识啊？！这个案例给人的启示是：1，保持客观冷静的心态，防止坠入别人或是自己设置的心理陷阱2，对经济合作双方权利义务的事先约定是市场经营的必要条件，是我们做出判断、进行决策的底线。
游客 认为：
2004-07-22 16:02:51
算上了一课吧,损失权当学费,按照盛凯老总说的办,撤吧.
游客 认为：
2004-07-21 17:06:12
合同条款是救命稻草！
如果当初在设计合同时对双方的权利与义务约定的比较清楚，并且，在执行过程中都有记录，我想，应该还是有可能挽回损失，也有继续进行的必要，否则，收兵吧！“沉淀成本”是任何一个公司时刻可能面临的风险，因此，为最大限度地规避风险，我们一定要根据业务特征设计合同条款，象项目工程这种需要客户极大程度参与的业务，对客户义务的明确约定就显得格外必要，否则，麻烦肯定有一天回到来，要知道，合同本身更客观地讲更重要的是对意外情况出现后的约定，实际上，“保险合同”在这方面就做的比较好！
明明冰糖 认为：
2004-07-14 10:23:55
此问题不是项目经理层面解决的问题。
1、建议自己的上级与客户总裁或副总裁开会，明确双方的要求和能力，尽量缩短差距。
2、如果可以制定出新的详细地开发要求，则尽量完成合作，否则律师介入，研究合同责任和义务。
3、项目执行的关键是不能随意想象并扩充自己未经证实的能力
游客 认为：
2004-07-07 15:36:37
失败缺乏和客户互动的沟通
该根据项目的进展情况，分项制定一套计划和方案，和客户一起协商以达完善。
而且在合同中也要约定好，如分项分步的方案没通过或有矛盾激化的情况下，该怎么办
二如果已经有很大的分歧，为了解决矛盾，并给自己建立良好形象，可以在社会上去招募高人，协助完成。
当然如果客户的要求太过理想化而没法实现，只要在合同约定好，主动权就在自己手里
游客 认为：
2004-06-18 14:22:47
破 课文棵佛饿饭机抵抗力法地方副食店开发内妇女分年日日日法人口法饿日日度日
聂少龙 认为：
2004-06-18 10:17:14
在项目开发的同时，企业应该对自己的客户有着充分了解，这样才不会有以上的情况，眼前的利益让安讯“迷失”，在做一个项目的时候应该在前期评估一下可能发生的情况，就像军队的演习一样，企业应该对员工有相关方面的指导，以应付可能出现的“麻烦”！
胡涛驿 认为：
2004-06-18 09:48:10
从本案例来看：企业的管理是何等重要！首先若安迅公司的合同管理非常到位：在签合同前要求员工向对方交待清楚自己公司具备怎样的研发能力，不具备怎样的研发能力，只能提供怎样的服务，不能提供怎样的服务等；要求员工了解清楚对方的需要是什么，要达到怎样的结果；在实施合同过程中，如何进行交流、商讨、对话等。并在合同中清楚地写明。也不至于后来的“进也难，退也难”的境况。所以安迅公司的张总，要负很大的管理责任。其次，作为项目经理，头脑发热是的大忌，一天就签好一个大型的项目合同，在实施过程中对这个项目志在必得，不计后果，不讲风险。这只能说明这个项目经理没有管理知识和管理才能，不适宜做经理，只适宜做工程师！其实我国大部分企业历来只重视技术，不重视管理，认为技术过硬，就能在竞争中取胜。可现在就不行了，特别是走上国际化道路后，恐怕是管理更胜于技术。但愿这个案例能让不重视管理的企业更清醒地认识到管理的重要性吧！
易航 认为：
2004-06-14 14:58:06
现在根本就已经无所谓“进亦难 退亦难”的问题了，客户已经明摆的让你中计了，即使这次确定了目标与时间，下次他们一样会说你做的不符合他们的要求，赔偿可以说是不可避免的了，只是金额的多少罢了。现在无须多说，什么事先没有和客户充分沟通，也没对客户进行深入地了解分析等等之类的话了，为今之计，只有马上找一位专门代理合同官司的资深律师，看从合同中还能找出对方有什么漏洞，以此与对方周旋，减少赔偿额。然后，老板自然会进行大刀阔斧的人事变动，你就尽早准备新履历吧。没关系，吃一堑，长一智，你还有的是机会。还有，建议我们每个人在工作中眉飞色舞、得意忘形的时候，赶紧把这篇日记拿出来读个三遍，我们就会冷静下来，毕竟我们都是人，还有很多我们一下没想到的问题明天会像变魔术一样一下出现在自己的办公桌上。
王兆东 认为：
2004-06-11 16:31:13
缺乏沟通
程特峰 认为：
2004-06-11 08:59:38
安讯的教训：没有彻底弄清客户的需求，缺乏真正的沟通与交流，对于客户需要什么及所拥有的企业文化没有清醒的认识，盲目及臆想代替了沟通，使得一开始便发生了方向上的错误，当然会越走越远。
安讯公司的企业的项目缺乏风险管理意识，当项目进行到涉及自己的安全底线时，应果断斩仓出局。
当企业的业务流程需要变革的时候，必然会触及某些部门或个人的利益，认清可能的现实阻力及获得关键要素的支持对于更好的处理合作关系是非常有用的。
红绿旦 认为：
2004-06-10 19:43:30
进退两难可商谈。
游客 认为：
2004-06-04 19:25:45
在开始一个BUSINESS之前 都会有很多的RESEARCHS，这是做任何项目的第一部
再来觉得是否有必要去实施这个项目
其次在和国外或者其他的大发展商合作的时候，需要的不是宴会什么的， 更不是一天里面就可以马上做决定的。 必须得把双方的目标弄清楚，还有很多对方公司的想法都要有大概的了解。这也就是所谓的公关，这并不是象上面的宴会，单单只是在宴会上和对方的公司谈论，这是远远不够的。
在没弄清楚对方公司是以什么目标来规定你的产品的时候，不要轻易答应。因为当你做不到那些要求的时候，对方很可能会给你来致命的一击……
大家都知道在商场上是不会有真正的朋友的。可能昨天还是笑嘻嘻对你的友人，明天马上就会变成你最残暴的敌人。
而且在开始说，他们去香港参加会议的时候，基本没人懂英文和粤语。从20世纪开始，世界的经济的趋势就已经是国际化。 就算是不说国际化。那在中国，大家都在知道，现在主要的发达城市是上海，广州，深圳。至于香港了，更不用说了，是一所很发达的无税收的国际化城市。
现在的国外人一提起中国来，他们一定会知道中国的两种语言， 普通话和粤语。
这在中国也是很流行和普遍的语言。语言的交通是一个非常大的特点。 而且大家都知道现在的社会是一个信息社会。信息就是金钱，就是一切的胜利的本钱。
如果你没办法第一时间知道你所必须要的信息，那你就会很快被其他的公司给打败。
游客 认为：
2004-06-03 16:17:55
很简单 结束交易 赔偿损失
游客 认为：
2004-06-03 15:56:08
1. 双方缺乏应有的全面沟通。
2. 缺乏一分详细约束各自职责的协议书。
总之，太盲目、缺乏对市场的认识。
陆媛 认为：
2004-06-03 14:28:52
盛凯的责任在于借AHS系统一个产品而达到公司内部变革。
安讯的责任在于无法把握客户需求。
软件公司与保险公司一点相同的是，必须非常清楚客户需求，在客户立场上考虑客户需求，为客户量身定制产品。
作媒体也是有这样的困惑。
游客 认为：
2004-06-03 11:54:33
忘了告诉大家 你们可以去www.master60.com 去看看的. 有需要的话发Email 给我。Email:jhd1982@163.con
游客 认为：
2004-06-03 11:50:15
我这里有一套《全球商业经典》。不知道大家知道吗？今年新出的，很不错的。这是从全球最大的网上书店亚马逊以及全球最大连锁书店巴诺书店的美洲畅销书榜中精心选出的国际最先进经营理念结晶而成的. 也许对你们的问题有所帮助。
qiu 认为：
2004-06-02 17:10:20
软件工程就非常强调指出,用户(客户)需求的调研,多方面进行可行性论证,最后拿出可行报告。当然了，问题已经出现，现在也不打板子的时候，建议寻求积极因素来解决暂时的困难。
外星人 认为：
2004-06-02 16:55:39
我个人认为，挽救项目流产的唯一方法就是与客户双方进行交流沟通（撇开客户内部的矛盾和争执），重新明确项目所要达到的各项要求，明确双方的权利喝义务，明确项目双方的合作细节，在新的合同丽，按要求做好软件设计工作，组织人员突击完成项目。
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