网易

后继无人

当古代帝王费尽心机构建各种建储制度以避免父子反目、骨肉相残时，他们大概仍很难想到会有人拒绝继位。但是，当我们拨开历史的迷雾，将搜寻的视角定格在王朝交替的风雨飘摇之际，就会发现那时的皇位犹如一个烫手的山芋，无人肯接。北宋末年，金军大兵南下，直逼汴京，无计可施的徽宗赵佶将皇位传于钦宗，躲进深宫逃避责任的重压，但仍免不了“靖康之耻”。当皇位不再意味着安逸享乐，而代表着苦难与责任时，便失去了它原有的魅力。在今日的中国，众多处于发展瓶颈时期的家族企业也在面临着同样的问题。

继承危机

对将企业从零开始打造，经过许多风风雨雨才做到一定规模的创业者来说。把这份来之不易的基业交给子女或者家族内的嫡亲，是他们发自心底的愿望。表面看来，如果企业主有这样的想法，子女又受过良好的教育，并有接班的愿望，好像一切就能水到渠成。但事实并非这么简单。

鲁冠球鲁伟鼎父子、茅理翔茅忠群父子、苏增福苏显泽父子，这些被视为父子创业典范的人，常常在各种场合被人们频频提起。有些创业者也是煞费苦心，在子女小小年纪就将其送到国外，或者从中小城市送到国内条件最好的大城市，让他们接受更好的教育，希望他们能在将来继承自己的“衣钵”。

但恰恰是这些被早早送出去的孩子，绝大多数并不愿意接替父辈的权杖。这些接受了先进经营管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父辈的企业处在上海、 广州、深圳等大都市，相对来说，他所接受的理念和方法与企业原有经营方式的对接会比较好。如果处在中小城市或者乡镇地区，企业中草根性的东西比较多，企业经营的各个环节、企业文化、社会环境等，都与他接受的教育格格不入，使他无法适应，就会导致他不愿接班或难以接班。

尹喜地于2002年出任力帆足球俱乐部董事长一职，开始正式接手重庆力帆，时过2年，尽管从头衔来看，尹喜地目前在力帆责任重大：力帆足球俱乐部董事长，负责力帆集团的房地产、期货和力帆足球俱乐部的事务。我们却发现他依旧难以撑起力帆。谈及下一代的接班问题时，一向强调家族治理的重庆力帆集团董事长尹明善却依旧颇为无奈，“目前，我希望儿女能继承家业，具体是谁还不能确定；如果不能，由家族以外的人继承，儿女当股东就可以。现在，这两方面都在培养。谁强谁就上。”尽管儿子已经接班，但在有关力帆足球队和力帆集团的新闻中，活跃的人们视野中的依旧是年迈的老者。

正泰集团董事长南存辉则在全国家族企业中首开先河，倡议设立“败家子基金”，股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原 始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”，个中目的不言而喻，这或许出于无奈，但可以窥视出家族企业后继乏人的窘境。

泡沫的雏形，

多元化隐忧

对于大的痴恋一直隐藏在中国历代帝王的灵魂深处，仿佛只有将东西做大了才能够真正体现出真正价值。当西汉武帝北击匈奴，隋代炀帝东征高丽时，帝国辽阔的版图才是扎根于他们头脑中的惟一思想。当这样大规模的扩张举动在造就庞大帝国的同时，耗尽了国库，穷尽了天下财富，帝王便需要开始面对着抉择——与民休养生息还继续他的梦想。所以，武帝的《轮台罪己诏》不仅造就了“昭宣中兴”，更使汉代绵延数百年。炀帝则继续他的琼楼玉宇和京杭运河，不仅败光了“开皇盛事”的家业，更使隋朝二世而亡。今天的中国企业家们，为了攒出世界500强的企业，依旧在穷尽集团的力量，进行着资本市场眼花缭乱的多元化并购，那他们的未来呢？

横店集团的多元化

当2001年，横店集团的 “少东家”（横店集团控股有限公司董事长兼总裁）徐永安上台以来，横店集团赖以成名的就不仅仅只有横店影视基地了，数十次资本市场的并购不仅使得徐永安声名大振，更使横店集团发展成为包括从磁性材料到生物医药、汽车电机、影视旅游、文化传媒等20多个产业的“横店系”。

2001年，即位不久的徐永安即一改横店集团原有的低调模式，出资收购了浙江南华期货公司。

2003年初，横店等6家企业共同筹组江西金融租赁有限责任公司，其注册资本金为10亿元，“横店有限”出资1.8亿元，占18%股 份位列第二大股东。

2003年10月，“横店有限”发起设立国联基金管理公司，为其第二大股东。

2004年6月30日，中国银监会批准原浙江商业银行重组为浙商银行股份有限公司，注册资本金15.0073亿元，横店集团为第四大股东。不仅如此，横店还先后收购普洛药业（000739.ＳＺ，原青岛东方）、太原刚玉（000795.ＳＺ）等上市公司，并对三九医药（000999.ＳＺ）、ＰＴ吉轻工 （000546.ＳＺ）、成量股份（600673.ＳＨ）等股票进行战略投资。

对于房地产和金融的偏好似乎正在逐渐成为中国企业家的通病，而通过资本市场令人眼花缭乱的并购组建集团不仅造就了无数企业家令人眩目的光环，更造就了更多如德隆一般集团大厦轰然倒塌的悲剧。在中国这个资本市场尚不成熟的国家，资本并购的投机成分自然远远大于投资成分，其与利润相伴相生的风险更使得涉足其中的企业如履薄冰。

但是，如今对于资本市场的宠爱似乎同样蔓延到家族企业第二代的接班人，同样试水资本市场的还有江苏红豆集团的周海江。在红豆股份以每股8.2元的价格增发了3580万股，募集资金近三亿元后，周海江将募集到的资金悉数用于建设服装出口基地等四个项目。同时，红豆集团还不断拓展投资领域，总投资2.8亿元的子午线轮胎项目也已投产。

而经过十几年市场磨练的万向集团少帅鲁伟鼎，2004年3月则将万向财务有限公司从老家浙江萧山搬至杭州，目标锁定银行、证券、信托等金融领域，意欲做大这个“浙江省独一无二”的财务品牌。

这些家族企业的头上笼罩着无数的光环——中国第一家经国家经贸委审批组建的乡镇企业集团，中国三家特大型乡镇企业之一等等。在这些荣耀的背后，产业链断裂的风险却愈积愈深。

祸起萧墙

内乱对于王朝无疑是毁灭性的打击，轻者一蹶不振，重者王国灭族。西晋惠帝时期的“八王之乱”直接导致了刚刚完成统一的天下晋王朝二世而亡。南明各个小朝廷之间的内战更是清军得以长驱直入、定鼎中原的最大功臣。同样，兄弟阋墙，家族内讧的企业必定难以长存。日本最大的财阀三井财团的家训第一条便是，“一根树枝易折，许多树枝捆在一处则难断，汝等必须和睦相处，巩固家运”。

傻子瓜子的内讧

“年广久与他的妻子彭晓红打官司了！”这个消息不胫而走，从年广久的家乡芜湖，传遍全国各地，成为了街头巷尾热议的话题。

彭晓红是年广久的第二任妻子。她自 1995 年与年广久离婚后，一直带着他们的儿子年金龙生活。两个人打官司的起因，竟是彭晓红想开个 10 平方米的“傻子瓜子经营部”，年广久不让开，彭晓虹就一而再，再而三的将他推上公堂。

实际上，年广久受到的挑战从来就没有停过。 20 世纪 80 年代初，年广久炒“傻子瓜子”之时，不光要受到当地“湖大瓜子”等品牌的挑战，还要和妻子和儿子的争夺市场。妻子屡斗屡败，一气之下和大儿子年金宝离开了他，经营“金宝炒货店”去了。 1983 年，年仅 18 岁的二儿子年强又向年广久提出单干，他一气之下，扔下一个空壳的“炒货总厂”，领着一批技术骨干到上海、江苏搞联营去了。

90 年代，外围打了一圈的年广久从回到芜湖后，又受到儿子媳妇的夹攻，无奈之下，他又去了河南郑州，搞起了自己傻子瓜子专卖店。

其实早在 1997 年 11 月，两个儿子被“傻媳妇”们簇拥着，要与年广久搞联营。本来，这是“老傻子”、“小傻子”、“傻媳妇”联手共蹈商海，组建家族化商品航空母舰的绝好时机。可是，在讨论谁当“头头”的问题上，两个“小傻子”和他们的媳妇，死活只肯让年广久担任联营后的“傻子瓜子实业（集团）公司”的监事会主席。商标用老子的，董事长却是儿子当，这岂不是篡位夺权？年广久一怒之下，到芜湖市政协大告大儿子年金宝这个政协常委的状。这还不算，小儿子年强原来的营业员也被老头子赶走，直闹得父子反目，店与店兵戎相见。

儿子知道父亲这个大名人不好惹，但就是不肯“放权”，不肯将集团公司让年广久说了算。年广久无奈，只得放言：不准儿再使用“傻子”商标。

“小傻子”与“傻媳妇”们看到年广久动怒，唯恐商标被收回，各自纷纷注册了与“傻”字有关的商标。为打响新品牌，儿子媳妇们干脆放下“总经理”的身份，去芜湖的车站、码头，见“客”就拉，以防止哪个做瓜子生意的老板找错了门，漏掉了送上门的生意，弟兄有情市场无情啊！

可是，难道年广久和他的儿子媳妇们真没想过：家族联合可以把事业做得更大；而他们的“傻子”商标也会发扬光大？

虚伪的君主立宪

数千载的历史已经证明了顺大势者昌，逆大势者亡。当清王朝感到封建专制再也难以维持下去后，力图用君主立宪的谎言勉力支撑时，人们仿佛看到了中国现代化的希望。然而“皇族内阁”的名单让清廷的谎言再次被戳穿，从那时起，清王朝的覆灭便只是时间的问题了。当我们的企业家面对愈发庞大的企业而不得不雇佣职业经理人时，对于股权丧失的恐惧又使得他们难以真正放手企业的权杖，这样的职业化只不过是为家长式管理的灵魂披上了“科学管理”的外衣，企业依旧被禁锢在家长制的藩篱。虚假的君主立宪会导致王朝的灭亡，那虚假职业化的企业呢？

盛大的家族治理

2006年5月17日，盛大公布了截至2006年3月31日的第一季度财务报告。报告显示，公司本季度净营业收入较去年同期下降31.3%，本季度网络游戏净营业收入较去年同期下降29.9%，本季度净利润为1180万元人民币，去年同期净利润 为2.20亿元人民币。一落千丈的盛大业绩引起了人们对陈天桥“家族管理先进论”的再次质疑。

盛大与百度并列，无疑是中国进入21世纪后最为耀眼的两颗企业明星。当2004年，风靡全国的传奇网游成就了盛大和陈天桥的传奇时，盛大成了全国企业的模版。

陈天桥曾不止一次向媒体表示：世界上最先进的管理就是家族式管理。他也不止一次强调盛大如今的骄人的业绩，家族企业的管理功不可没。

但就在很多专家与媒体准备将盛大的家族式管理归纳为经典案例时，大幅下滑的利润报表却使它的家族式管理失去了应有的“魅力”。

创业型的公司能够依靠卓越的个人能力，成长型的公司需要借助广泛的伙伴关系，成熟型的公司则更应该追求完善的组织体制。而盛大一直奉行的却是陈天桥“英明领袖”的家族式管理。

盛大的“盒子计划”是一个很好的例证。尽管此计划一开始就不被看好，尽管盛大高层普遍反对，但是陈天桥“不执行就走人”的强硬态度仍强行将盛大投资方向转为开拓IPTV产业的市场。而在这过程中，迫于形势的压力，最初的“盒子计划”又经历了一改再改，最终仍难逃消亡的结局。

陈天桥显然也认识到了“管理层”职业化的问题，相继引进了唐骏等几位拥有丰富管理经验的高层，并于2005年成立了盛大军校，强制其家族管理成员进行两个月的学习。但为时两个月的学习，并没有让盛大的家族成员成熟起来；引进的几位高管在与家族成员的强势对峙下，也逐渐离去。留给并不仅仅是黯淡的业绩，还有对陈天桥家族式管理的深深思索。

家族式管理与非家族式管理的关系如同科学化管理与人性化管理的关系。企业发展的时期不同，对家族式管理的模式也会不同。在企业初期，家族式管理的优势非常明显。但随着企业的不断发展与扩大，家族式的管理方法也要有所转变，部分不适合的人员就应该退出管理岗位，交由更专业的人来负责。在企业急需发展人才的时候仍旧强调家族控制，架空职业经理人，败局便已然注定。

盛大的家族企业没有错，错的是陈天桥的“家族式管理”，错的是陈天桥没有让其家族成员在合适的时间退出，没有让职业经理人在合适的时间进入。

太上皇的思维

毫无疑问，和王朝的创建者一样，企业的创建者对于企业拥有难以磨灭的功绩。但是，当对于权力的迷恋会导致王朝的创建者在退位之后仍然力图维持自己的影响时，国家就会面临权力重叠的危险，而将国家交付于一个日渐垂老的太上皇，则可能成为引发王朝动乱的毒瘤。偏安一隅的南宋虽然长期准备北伐，却次次无功而返，做了长达25年太上皇的赵构无疑是其中至关重要的原因。不仅仅是两个朝廷的存在降低了国家执政的效率，执政长达61年的赵构的偏安思维更是影响了整个南宋王朝。当开国皇帝力图在退位后维持对帝国影响时，他制造的纷争，他的思维在社会打下的深刻烙印将会使帝国处于痛苦的矛盾之中。帝国如此，企业亦概莫能外，创建者的无处不在不仅会使继任者难以履行职责，更会造成新旧思维在企业同时存在，减缓企业思想更新的脚步。

养生源家族的父子反目

近日，东莞当地一家媒体刊登了以养生源公司执行董事何胜名义发出的一则声明，称“何日光、梁庆齐、陈锡荷等人在2006年7月28日以东莞养生源蜂业有限公司董事会召开的所谓董事会关于解除何胜执行董事的决议无效，不具有法律效力”，并要求现任养生源蜂业有限公司副总经理梁庆齐停止以养生源公司名义对外签署任何法律文书等行为。

这一切都源于企业的股权纠纷。

2006年6月6日，养生源股东会议决议通过，何胜将所持有的占公司股份总额54％的股权中的23％的股份以11.5万元转让给何日杨、8％以4万元转让给陈锡荷（何胜之妻），何胜的股权由54％变更为23％。但是这个协议的变更手续并没有在工商行政部门登记。截至到现在，据工商行政管理局登记的资料，养生源蜂业有限公司的法人代表为何胜，投资人分别是何日光、何胜及梁庆齐，分别占有23％、54％、23％的股份。

梁庆齐表示：“何胜一直都不愿意去变更，所以在工商行政登记的依旧是以前的信息。”于是，梁在7月28日召开了董事会会议，并且表决通过，何胜不再出任公司总经理职务，由梁庆齐暂行主持公司的各项日常管理工作。

然而到了8月2日，何胜与何日杨又私下签订协议，解除双方于2006年6月6日签订的《股权转让合同》。但这一行为引起梁庆齐质疑，“这是不合规定和程序的，何日杨要转让股份，应该先提交董事会，每个股东都有权利购买其股份。”尽管还没有进行股权变更的登记，但是这个决议是经过股东大会同意的，而且何胜在决议书上已经签名并印了指印，具有法律效应。

对于自己的“坚持”，何胜同样表示：“谁的股份多并不是很重要，重要的是把企业做好。”他认为，养生源是他打拼下来的，他要照顾好这个“孩子”。

“他想牢牢将养生源控制在自己的手中，舍不得放权。”梁庆齐告诉记者，公司能有今天的成就，他投入了很大的心血，自己自从入股后，就一直在养生源工作。而何胜的次子何日光则认为，父亲已经70多岁了，他的经营理念不再适应公司现在的发展，应该逐步退出公司的经营管理，让年轻人好好干一场。