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营销战略是指长期性、全面性的重大营销谋略，是企业营销活动的总纲与主线。战略营销指围绕营销战略主线开展的企业营销活动，这个定义有几层含义：一是强调营销活动要是以战略为主线，也就是说，首先要精心设计营销战略；二是所有其他营销活动都是处于附属地位，以支持营销战略为其任务，三是把营销方案分成三个层次：战略层次、策略层次、计划层次。战略层次为核心，策略层次支持战略层次，计划层次是他们的具体化，解决什么人，什么时候，什么地点，做什么事情等问题。战略营销就是制定营销战略和支持这一营销战略的营销策略体系所开展的营销活动。
一）、新鲜的，美菱的――美菱新鲜战略定位
2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。在一些区域还比较薄弱，在战略等方面都存在诸多问题。如美菱品牌的定位"中国人的生活，中国人的美菱"，太泛化，向消费者做出的承诺亦随之泛化，削弱了美菱的核心理念，同时，品牌有所老化；同时在推广方面，太多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果。
对此，美菱公司展开了整合行动，展开了一场美菱新鲜革命，而其中一个大动作就是确定并进行美菱"新鲜"战略。
这次改革，美菱摒弃大而全"中国人的生活"的战略定位，集中焦点，坚持美菱的核心价值——"美菱新鲜生活的创造者"；以"新鲜生活"为战略核心概念，果断的减少甚至摒弃了与核心理念不相关的产品开发与生产，不断开发相关性的产品，沿着"新鲜家电"走下去。根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位："新鲜的、美菱的".以"新鲜的，美菱的"为核心战略，设定新的营销组合策略，销售策略，传播与推广策略，战略定位更明晰，更专业，使美菱所有营销工作有章可循。
美菱的这个战略定位一确定，后来的工作都围绕着这个定位来展开，工作就很顺利的展开并取得大成效，2001年美菱销售业绩的成长率为34.4%.（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）
从美菱个案可以看出，美菱更新专业化定位后，战略更加明晰了，"不做什么"是战略抉择的第一步，"战略"还有三种引申义：
二）、新营销观点——什么是正确的战略观！
错误的理解就会导致错误的决策，对战略的常见误解有以下五种：
1、只认为战略是一种抱负。例如："我的战略就是成为产业第一或第二"，或"我的战略就是要发展".其实这不是战略，只是希望而已。战略不只是一个目标，还应该包括达到目的的方法，也就是"如何"成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。
2、认为战略就是一些行动。如："我们的战略就是要兼并"、"要国际化"、"要外包"……这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是企业怎样进行独特的定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。
3、认为重要的东西都是战略。如："营销战略"、"政府战略"、"技术战略"等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
4、认为战略就是愿景。如："我们的战略就是为社会制造出重要的产品"，或"为人类提供服务".战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
5、认为战略就是试验。"因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。"这样的想法是很危险的。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。
案例：美国西南航空公司的战略
美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，这三者相辅相成。如果你的战略轮廓不能清晰地反映这些特征，那么你的战略可能缺乏差异性，难以表达清楚，而且还容易引起混淆。
重点突出：好的战略必须重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必须明白无误地表现这一点。看看美国西南航空公司的战略轮廓，你会立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上在点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内的所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不分轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵着鼻子走。
特点鲜明：如果公司制订战略仅仅是出于被动反应，是为了与竞争对手抗衡，那么这一战略就将失去其独特性。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。如图所示，相对于美国西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎完全相同。与些相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个待业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务，而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。
宣传语精彩：好的战略还应该有好的宣传语。"飞机的速度、汽车的价格――随时恭候您"，这是美国西南航空公司的宣传口号。它的竞争对手还能说些什么呢？即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那么你可能根本就没有一个明确和强有力的战略。（本案例节选自《哈佛商业评论》）
据此我们可以得出有效战略的特点
1.您要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。
左图的三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。（西南航空公司"飞机的速度、汽车的价格――随时恭候您"就符合这一要求，它主要服务公司的中层职员，他们对机票价格比较敏感。）
2.您要有一个不同的、为客户精心设计的管理链条。营销、制造、物流都必须和对手不同，这样才能有特色，同时在运营效率上竞争。
3.要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。
4.在经营价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5.战略要有连续性。任何一个战略必须要实施数年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化的速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
