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如何预测和衡量公司间的竞争较量— 美国弗吉尼亚大学达顿商学院陈明哲教授的一堂竞争性动态课

文/吴伟农（发自美国）

在企业和市场策略研究中，美国管理战略学教授迈克尔·波特的五力模型得到了广泛应用。但是，波特的五力框架体现的是一种静态分析，波特也一直主张研究更为动态的策略分析模型。

著名美籍华人管理学教授陈明哲提出的基于市场共同性和资源相似性的公司间对抗理论，则正是这样一种反映竞争动态力学的实用分析框架。这一框架试图解答以下问题：研究竞争的企业管理人士如何能够区分某一行业中众多公司以解释每个公司的市场行为？一家公司在发起进攻之前，如何评估进攻前它与某一竞争对手的关系以及竞争对手报复的可能性？公司如何能判断，哪一个竞争对手最有可能对它的市场发起攻击？策略家如何能对一组竞争者进行区分，以使公司合理地分配资源和精力？

尽管竞争者分析的重要性和公司间对抗的重要性早已被认可，但陈明哲教授最先将两个课题结合起来作系统分析。1996年，美国管理学会《管理评论》（Academy of Management Review)刊登论文《竞争者分析和公司间对抗：通往理论的融合》，在竞争者分析和公司对抗分析之间架起了一座桥梁。这篇论文被评为当年的美国管理学会年度最佳论文，作者正是陈明哲博士。美国管理学会如此评论陈明哲教授的贡献：“陈明哲教授将战略研究领域的两大理论（即市场和资源）融合在一起，而这两大理论是理解战略行为的中心”；“同时，陈明哲教授提出了有关公司竞争行动的预测和衡量方法”，“使用创新分析工具获得了关于竞争过程的深刻见地，帮助解释了为什么相互竞争的公司并不总是用同样的眼光来看待竞争较量、由此可能采用截然不同的策略。”

当时，陈明哲先生在哥伦比亚大学商学院任教；不久，他执教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。如今，陈明哲先生是弗吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授。陈明哲教授的理论已成为美国最畅销的商学院竞争策略管理教材《为优势竞争》的核心内容(著者：迈克尔·席特， 杜南·爱尔兰，罗伯特·霍斯克森)。

概念回顾一：竞争者与竞争者分析

达顿商学院的竞争性动态课程采取学生领衔讨论的方式。课程采用的核心案例是“American Airlines vs. Jetblue”(美洲航空公司与捷蓝公司的较量，弗吉尼亚大学案例编号为UVA-S-0160)。像以往一样，由一个三人学生组领导的讲述会开始了这堂竞争性动态课。首先是竞争和竞争者分析概念回顾。

竞争者（Competitor)指的是两个以上在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。竞争者分析(Competitor Analysis)则是公司用于理解其所处竞争环境的工具，其主要目的是衡量和预测两家（或多家）公司为了在某一行业中获取竞争地位而展开的对抗状态。竞争者分析包括研究竞争对手的未来目标、当前策略、各种假设以及各种能力。

陈明哲教授的分析框架则从市场共同性和资源相似性角度来研究竞争者，并通过分析竞争对手的知觉、动机和能耐等来预测竞争中可能发生的进攻和回击。

陈明哲教授插入讨论，指出在进行竞争者分析的时候，最好从两家公司着手，即焦点公司（focal firm）和竞争对手（rivalry）。他指出，根据“市场共同性和资源相似性”框架，公司是竞争者分析的基础；同时，为了反映竞争关系的本质，竞争者分析最好在分析对偶公司的关系的基础上进行，并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。

之所以研究公司层面的竞争较量，因为一家公司采取的竞争性行动和响应是它成功打造和使用其竞争优势、以获取有利市场位置的基础。因此，动态竞争分析强调“公司层面”以及“对偶公司”这两个基本点。

概念回顾二：

市场共同性和资源相似性

在陈明哲教授的论文以及随后出现的一系列竞争分析著作，包括《为优势竞争》等，使用了市场共同性（market commonality)和资源相似性（resource similarity）这两个非常重要的、公司特定的因素作为分析框架基础。

市场共同性

关于市场的讨论同样由学生领导。每个行业由各种各样的市场构成。学生列举了市场划分方法。例如，航空业可以划分为民用航空和货运航空市场，长途服务和短途服务市场，以及国际和地区服务市场等。在金融服务行业，包括保险、经纪、银行等市场；这些市场又可以根据不同的顾客群细分下去。例如，保险市场可以分成商业市场和消费者市场，根据产品则可划分为健康保险和寿险，按照地区划分则可分成西欧和东南亚市场。

市场共同性关心的是一家公司与其竞争对手共同涉及的市场的数目，以及每个单独市场对于各方的重要程度。在多个市场中相互竞争的两家公司处于多市场竞争状态。许多大的跨国公司处于这种多市场竞争状态。例如，美国联合航空公司和美洲航空公司在全美多个地区的市场竞争；麦当劳和汉堡王在全世界的多个地区的市场激烈角逐。根据美洲航空公司和捷蓝公司案例，美洲航空公司属于大型综合航空公司，而捷蓝则是一个推行低成本策略的小航空公司，除了纽约和捷蓝即将进入的波士顿，两家公司共同角逐的市场有限。

资源相似性

每家公司可以被看做是由有形和无形资源以及各种能力组成的特殊个体。资源组合和各种能力不均地分布于各大公司之中，由于公司在发展过程中会获取不同的资源、资产以及资源和资产管理方式，每家公司都是特异的。一家公司在行业中的竞争位置和优势由其特有的资源组合所决定；同时，公司的天赋资源有可能制约该公司的策略选择。

资源相似性指的是一家公司的有形资源及无形资源与其竞争对手的资源在种类和数量方面的相似程度。拥有相似种类和数量资源的两家公司很可能有相似的长处和弱点，这两家公司也有可能使用类似的策略。学生举例说，美国零售业巨头CVS和Walgreen具有很强的资源相似性，它们均采用低成本、差异化策略为消费者提供低价商品和有别于其他商家的服务。在20世纪末， CVS在34个州拥有4133家连锁店，Walgreen在43个州拥有3165家连锁店。它们的发展目标极其相似：到2010年，Walgreen计划拥有6000家零售店，CVS则达到5600家。显然，两家公司在多个市场迎面竞争与市场共同性相比，评估资源相似性比较困难，尤其在关键资源是无形的情况下。无形资源包括品牌、知识、诚信、创新能力，以及获取原材料和获取贷款的能力等。一个竞争者的无形资源往往较难被鉴定和理解，这使得评估它们的价值具有极大挑战性。例如，CVS和沃格林知道对方的年净收入，但是，CVS和Walgreen很难判断，对方的任何无形资源，如知识管理和员工之间的信任，会导致对方占据竞争优势。

对于捷蓝公司和美洲航空公司而言，两者在各种资源方面存在很大的差距（见图表1：美洲航空公司和捷蓝公司资产负债表以及损益表对比）。

竞争分析框架

一家公司对其竞争对手的分析可以通过图表2中的市场共同性和资源相似性分析来展开。

在第I象限中的两家公司具有相似的形状，有显著的交汇。它们是明显的直接竞争对手。相比之下，第IV象限中的两家公司具有类似的资源，但在很少的市场中相互竞争。CVS和Walgreen无疑落入第I象限，联邦快递和联合包裹服务公司这对竞争者也落入第I象限。对于美洲航空公司和捷蓝公司而言，两者的市场共同性和资源相似性都较低，应该落入第III象限。

竞争行动

动态竞争分析关注的是行动/反应（或者进攻/反击）这对存在先后顺序关系的竞争行为。行动（或者进攻）指的是一家公司发起的某个具体竞争行为，例如推出一种新产品，进入一个新市场等，而这种行为将有助于这家公司获取竞争对手的市场份额或者降低竞争对手的预期回报。响应（或者反击）则是在竞争对手进攻的驱使下，处于防卫位置的公司采取的旨在保护或提高其在行业中的市场份额或盈利地位的具体报复行动。

竞争性进攻的重要性已经在许多商业概念和理论中得到认可和阐述，例如最先行动者优势和竞争性创新等。这些理论认为，在存在大量不确定因素的世界里，公司可以依靠一些成功的竞争性进攻行动来确保长久的利益。

竞争性响应的重要性则在于，一家公司的进攻几乎不可能遭遇零阻力。进攻行动的最终效果将很大程度上取决于防卫方的反应。因此，一家公司在发起进攻的时候必须考虑对手的潜在响应，尤其在相互竞争的公司密切相互依赖、破坏性响应措施会迅速发生的情况下，更应考虑对手的回击。

竞争对抗分析 竞争对抗分析用于帮助一家公司理解其竞争对手的知觉、动机和能力，从而帮助公司预测其竞争对手的反击可能性。分析框架见图表3。

知觉（Awareness)指的是竞争者对源于市场共同性和资源相似性的、公司相互依赖程度的认识水平。缺乏这种知觉会导致过度竞争，从而给所有竞争者的业绩带来负面影响。在相互竞争的公司具有极其相似的资源（无论是种类和数量）、并且在多个市场竞争的情况下，竞争对抗的知觉应该是最强的。例如，CVS和Walgreen，戴尔计算机和惠普，沃尔玛和家乐福等公司完全知觉到对方的存在。

动机(Motivation) 公司采取竞争进攻或回击行动的激励所在。这与公司能够觉察到的收益和损失相关。因此，一家公司尽管知觉到竞争对手，但如果它认为不会因为采取行动而改善自身地位，或者认为不采取任何行动反而不会损害自身地位，就不会有参与竞争行动的激励。

市场共同性影响一家公司的感觉以及引起的激励。例如，在其他条件都一样的情况下，一家公司更有可能向与之市场共同性较小的竞争对手发起进攻，而非对在多个市场中较量的竞争对手发起攻击。

在美洲航空公司和捷蓝公司的较量案例中，捷蓝公司在其他市场的成功足够引起美洲航空公司的注意，但是美洲航空公司是否具有足够强大的动机对捷蓝公司采取回击行动？美洲航空公司还需要考虑到它与波士顿市场的主要竞争对手美国航空公司（US Airway）之间的关系：如果采取降价措施，将打破其与美国航空公司之间的平衡。

能耐(Capability) 在有些情况下，一家公司可能很清晰地知觉到它和竞争对手分享大量相同的市场，也很可能有足够的动机对竞争对手的进攻发起回击，但却缺乏行动能耐。在此，资源相似性影响公司进攻或应对的能力。

能耐与每个公司的资源和灵活度相关。如果缺少可利用的资源，例如金融能耐和人才，公司将缺乏向竞争者发动进攻或进行回击的能力。如果两家公司具有类似的资源，这意味着它们也就可能具备类似的进攻和回击能力。因此，如果一家公司的竞争对手与它具有类似的资源，这家公司在向竞争对手发动进攻之前需要深思熟虑，因为其资源相似的竞争对手极有可能进行回击。

资源上的差异同样影响公司间的竞争行动和竞争响应；进攻公司和防卫公司之间的资源不平衡越明显，处于资源劣势的防卫公司的反应延迟就越长。例如，沃尔玛最初使用低成本策略在人口数量小于2.5万的地区竞争。利用其尖端的物流系统和极其有效的采购，沃尔玛创造了当时的一种新的价值，即为小零售市场的消费者带来天天低价的购物享受。当地的商店由于缺乏沃尔玛所拥有的资源，并且由于未能聚集所需的资源来对抗沃尔玛，纷纷败退。

在有关能耐的讨论中，学生几乎不会怀疑美洲航空公司应对捷蓝公司的能力，包括财务能耐和航线调整能力。当然，在是否在价格方面与捷蓝公司看齐以及是否应该以低价逼走捷蓝航空的问题上，相左观点出现在讨论之中，这取决于学生在思考问题时如何诠释美洲航空公司的财务挑战、机群能耐、下属子公司地区航线经营者“美洲鹰”的使用等以及如何推出强有力的论据来佐证自己的观点。

关于公司间对抗的几个命题

课堂讨论接下来进入关于公司间对抗的几个命题的讨论。陈明哲教授等人通过研究美国航空业的竞争局面，用大量资料和详尽分析证明了以下命题。

市场共同性和公司间竞争

(Interfirm Rivalry)

命题1a：在其他条件相同的情况下，公司B和A的市场共同性越高，公司A越不可能发起针对公司B的进攻。

命题1b：在其他条件相同的情况下，公司A和公司B的市场共同性越高，公司B就越有可能响应公司A的进攻。

市场共同性反映的是两家公司在市场中直接竞争市场性的程度，是竞争者分析的主要方面，也是对抗行为的驱动因素。在发起竞争进攻的时候，进攻发动公司不可能瞄准那些与之有很高市场共同性的竞争对手，而更可能针对那些与之有较小市场共同性的公司，原因在于前者涉及的风险非常明显。迈克尔·波特曾谈到市场共同性对于竞争性回击行为的意义：“竞争的一个核心特点是，公司是相互依赖的：公司能感觉到对方行动的作用并倾向于对那些行动作出反应。”其他学者曾指出，决策者更有可能对定性为“威胁”的问题作出反应。如果某一公司向与之具有很高市场共同性的竞争者发起进攻，这一进攻无疑会被认为具有威胁力。

资源相似性和公司间竞争

命题2a：在其他条件相同的情况下，公司B与公司A具有的资源相似性越高，公司A就越不可能对公司B发起进攻。

美国管理学教授魏格尔特和麦克米兰等曾指出，对于准备发起进攻的公司而言，处于防卫状态的公司的潜在响应是重要考虑因素。进攻公司在把一个极有可能报复的对手作为攻击目标的时候可能会犹豫不决。假设所有受影响的竞争者都同样被激励，对这一进攻进行回击，考虑发起进攻的公司将对自身的行动能力和竞争对手的报复能力作一比较。在资源方面与进攻公司具有可比性的防卫公司具有最强的有效回击的能耐。因此，进攻公司在对如此一个竞争对手发起进攻的时候将三思而行。简言之，一家进攻公司对防卫公司的资源相似性的考虑、以及防卫公司的回击能力，将在公司作出进攻决定过程中扮演关键角色。如下命题也成立：

命题2b：在其他条件相同的情况下，公司A和公司B的资源相似性越高，公司B就越有可能对A的进攻作出响应。

市场共同性VS资源相似性

命题3：与资源相似性相比，市场共同性是竞争性进攻和响应的更有力的预测指标。

如果两家公司在相同的市场中竞争并具有可比的资源概貌，这两家公司无疑会知觉到它们之间的竞争关系。但是，市场交互依赖是更重要的因素：两家具有最强的市场共同性的公司是最直接、最被相互认可的竞争对手。在竞争环境中，一家公司首先要被驱动采取回击行动，而能耐如何是次要考虑因素。动机是采取行动的必要和先决条件，也是比能耐更为直接的、强有力的预测因子。

竞争非对称性和公司间对抗

命题4a：竞争不对称性有可能存在于一对竞争者之中。也就是说，任何两家公司都不可能具有同一的市场共同性以及资源相似性程度。

命题4b：由于市场共同性和资源相似性中存在的竞争不对称性，公司A对公司B发起进攻的可能性将不同于公司B对公司A发起进攻的可能性。关于回击的可能性的命题同样成立。

对于一对处于竞争状态的公司而言，它们之间的竞争性关系是非对称的。换言之，公司A对于公司B造成的威胁可能大于公司B对公司A造成的威胁。这种非对称性很可能存在于大多数竞争较量之中。认识非对称性有助于避免做出一些有害的假设，即认为只为某个特定竞争者具有的知觉、动机和能耐对于任何其他公司都是相同的。例如，被认为是非重要竞争者的公司有可能在采取一系列进攻行动的时候并不招致强于它们的对手的报复。同样地，较强的竞争对手有可能根本没有知觉到来自较弱的对手的威胁，但那些较弱的对手却把那些较强的竞争者视为主要目标。即使这些较弱的公司可能带来严重的损害，它们仍有可能不被认可或者被置之不理。陈明哲教授举例指出，日本跨国公司在20世纪七八十年代入侵全球市场，就是个表面上不重要却有强大潜在威胁的竞争者的极好例子。另一例证是，消费者产品行业的许多品牌领导企业在遭遇大块市场份额被贴牌竞争者蚕食之后，知觉到它们上了深刻的一课。

当然，在预测竞争行动或回击的时候还可考虑其他因素，例如进攻公司的声誉（即是否经常虚张声势还是言行一致）、最先行动者激励（First mover incentive）、机构规模等。但市场共同性和资源相似性以及知觉、动机、能耐模型是非常有效的分析起点。

后记

虽然不能以胜负来定论美洲航空公司和捷蓝公司在洛根机场的较量，但捷蓝公司最终成功挺进洛根机场，并在2006年决定将波士顿定为其第四个派驻飞行员和乘务员的城市；捷蓝公司在波士顿扩张的计划显而易见。

波士顿洛根机场是个比较特殊的美国航空枢纽站。不像大多数其他美国主要机场基本上由一至两个航空公司主宰，洛根机场没有绝对的领衔航空公司。在此，没有任何一家公司占据20%～22%的市场份额。这种分化的局面给捷蓝公司的进入带来了很大便利。尽管用美洲航空公司和捷蓝公司案例来研究公司间较量具有很大难度，但这种分析和讨论过程给学生一个站在高层管理者位置思考问题的机会。在实际战略分析中，无论是美洲航空公司还是其他公司，都将运用更多第一手资料分析、市场分析、博弈分析等分析手段以全方位考虑每个决定将带来的短期和长期的影响，从而作出符合公司利益的选择。

数据来源：公司年报（配发）案例回顾：美洲航空与捷蓝公司

2004年1月2日，美洲航空公司战略副总裁乔·史密斯面临来自捷蓝公司的挑战。不久前进入低成本航空市场的捷蓝公司将在5天后在波士顿洛根国际机场开设航线。

在过去半年中，波士顿市场的竞争激烈，美洲航空的主要竞争对手德尔塔航空公司（Delta）旗下的低成本运营子公司“歌声航空”（Song）开通了服务波士顿的航线，随后捷蓝公司宣布要进入洛根机场。史密斯认为，进出波士顿的航线价格肯定会因为这些低成本运营公司的进入而受影响。在分析航空业的发展和美洲航空公司在业界位置变化的同时，史密斯必须决定，美洲航空如何响应捷蓝公司的波士顿洛根机场计划。

（人物简介）陈明哲

全球著名企业竞争战略专家，全美华人企业战略研究权威。现任美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授、国际管理学会总会战略管理部主席、顶级学术刊物《管理评论》副总编；曾任哥伦比亚大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授。他是哥大商学院和沃顿商学院最受学生欢迎的教授；他的著作颇丰，是第一位三获战略管理学会最佳论文奖和《管理评论》最佳论文奖的学者。他还是全球华人企业战略研究领域的先锋。1997年，他创办了第一个从全球大中华视角研究华人企业的学术、咨询和培训机构“全球华人企业发展中心”。

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