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企业名称：杭州娃哈哈集团有限公司

管理创新主要成果：利益共享联销体

■创新成果是否经过专业机构评审鉴定

管理创新成果2005年获中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。

2004年公司因其市场营销运作手段独特、新颖、极富创新性，被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”。

管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

在娃哈哈19年的发展历程中，娃哈哈深知两点：

第一，“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是分供方——能够放心地与你合作，这也就是“诚信”；

第二，就是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。

■管理创新的形成过程

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。而这一独具特色的联销体构建经历了三个阶段，历时十余年：

第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销。

在娃哈哈刚开始拓展市场时的第一阶段，娃哈哈利用当时国营的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站在渠道上的统治地位，采取铺天盖地的广告宣传，采取拉动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机，打下了营销基础。到九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国城乡市场出现了一个大重组。这个时候，也是中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控，如果信用管理低效，就可能会血本无归，所以娃哈哈感到，决定企业在市场能不能盈利的关键因素是信用。于是决定从打造公司的信用体系着手，1994年初娃哈哈总经理宗庆后在全国经销商大会上，提出实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。

第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。

1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们也纷纷仿效娃哈哈，向农贸市场和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在一些区、县级市场与娃哈哈一争高下。由于是无序竞销，厂商与经销商之间的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会出现恐慌性的降价。

第三阶段：建立联销体，操作市场。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有2000多个。

应对上述弊病，娃哈哈开始陆续采取一系列大举措，系统构建自己的联合销售共同体，即进入营销渠道建设的第三个阶段。

首先，继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策，规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

其次，着手实施区域销售责任制，因为真正能够把渠道经销商、二批商等客户组编进娃哈哈舰队的，是经销商、二批商能够各得其所，互不侵犯对方的势力范围。公司根据经销商的能力和他们当地的客情关系，对所有经销商进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区，以彻底杜绝窜货现象，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。

第三，理顺销售渠道的价差体系。即通过合理的一批商、二批商和零售终端的价差体系设计，明晰销售渠道不同层次客商的合理的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。这不但是生产制造商的责任，更是控制市场的关键所在。

第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度。IBM总裁郭士纳讲，人们不会做你希望的事，只会做你检查的事。为此，宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制度，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。

■管理创新成果在企业实践中的效用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。1994年开始打造公司与经销商的信用体系，推行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。

保证金制度的实施，不仅避免了销售中的拖欠款，保证资金流的顺畅，销售人员可把全副精力用于实际的促销行动，而且这笔现金流可以为企业所用，采购所需原辅材料。对供应商而言，由于娃哈哈良好的信誉，往往可以货到后再付款，且月清月结。这样娃哈哈可以利用收付款上的时间差，在基本不动用自有资金的情况下，实现资金的良性循环。因此一直来，娃哈哈不仅没有贷款，而且拥有20几个亿的银行存款，这在中国企业中也是绝无仅有的。同时这一保证金制度，使得缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其稳固，促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来。

娃哈哈的联销体模式，与两乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使厂商形成了联合体，变一家企业在市场上与人竞争为三千家企业合力一起与人竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品进入市场的速度加快，市场占有率得到大大的提高。目前可以说在祖国960万平方公里有人居住的地方，都能看到娃哈哈的产品。

娃哈哈在全国各省设立销售分公司，对经销商实施管理，按照集团公司统一的价差体系，保证每级经销商都有利可图，乐于经销娃哈哈的产品，同时通过划区销售，实施区域销售责任制，防止价格混乱和冲货。娃哈哈联销体模式的促销重点是经销商，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

■管理创新成果的社会影响力与推广经验

娃哈哈联销体制度的创新，是根据中国国情在经营实践中摸索出来的营销模式，其“农村包围城市，先吃肉再啃骨头”市场策略亦不同于可口可乐、百事可乐等国际品牌一贯的直做终端的营销理念，受到理论界和企业界的广泛关注和肯定，被称为中国最成功的实战教案，对中国企业具有积极的借鉴意义。

■企业文化建设简况

娃哈哈在19年的发展过程中，通过不段丰富和锤炼，形成了独具特色的“家”文化。

创业初期，娃哈哈一无所有，从一个校办企业起家，只有3个人、14万元借款，非常艰苦。创始人宗庆后提出十六字企业精神：“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息” ，这是娃哈哈文化的起点，既是创业时期艰苦困难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的指导意义。

“二次创业”时（1993－2003），娃哈哈提出“产品上档次，生产上规模，管理上水平”口号，通过成功实施 “引进外资”，“西进北上”及推出“中国人自己的可乐－－非常可乐”等重要发展战略，完成了“从大到强”的历史性跃进。这一时期，娃哈哈以人为本，两个文明一起抓，实施赏罚分明的分配制度，造就了一支拉得出、打得响、过得硬的干部员工队伍。在用人和分配机制上，实行“黑板干部”、干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制，极大地激发了广大员工爱岗敬业的自觉性。公司强调和营造娃哈哈“家”的企业文化，每年组织职工旅游，开展运动会、文娱汇演、演讲比赛等活动，并开设企业内部网站、集团报，为员工与企业、员工与员工之间的沟通交流搭建平台。同时由于企业效益好，年年加效益工资，并基本解决了职工的住房、子女入托、入学问题，还为职工办理了人身、家庭财产保险，职工退休工资也比其它企业高。种种措施使干部群众感到身在娃哈哈的自豪感，也非常看重自己的岗位，从而形成了领导干部同心力、中层干部向心力、职工群众凝聚力。经济发展推动企业文化发展，“家”文化理念日益明晰：

企业宗旨：“健康”和“欢乐”

座佑铭：“先以诚信施于人，才能取信于人”

工作要求：认真严格主动高效

行为准则：忠诚负责创新亲情

人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才

2003年娃哈哈实现 “销售冲百亿”，2004年开始以企业文化为统帅的 “三次创业”，宗庆后总经理提出了一系列娃哈哈文化理念：忠诚，诚信与对社会负责，认真、严格、主动、高效，创新，亲情，务实，灵活，命令，标志着娃哈哈“家”文化在迈向“三次创业”的进程中趋于完善。