网易

企业名称：宁波方太厨具有限公司

管理创新主要成果：现代家族制管理模式

■创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

中国民营企业的发展速度之快、企业数量之多、对社会贡献之大，在中国历史上是空前的，在世界经济史上也是极为罕见的。家族企业在创业之初，其生命力特别强，但发展到一定规模时，也暴露出了很多弱点，家族矛盾、管理粗放、人才难招、元老安置等等，引起社会上的争论。否定家族企业的呼声还比较大。方太的观点是：家族企业不能否定，否定家族企业就是否定了民营企业的优势，但传统家族企业必须要提升，不提升是没有出路的。在这种情况下，方太提出建立现代家族制管理模式，将现代企业制度与传统家族制嫁接起来将现代企业制度与传统家族制嫁接起来,进行了管理模式的创新：首先是公司治理方式的创新，在创业之初便规定在公司管理层除总经理外不得任用任何家属成员和亲戚，真正地淡化了家族制，经过十年实践，走出了一条职业化、制度化、流程化的现代管理的新路子，得到了社会各界人士的关注与好评。

■管理创新的形成过程

家族制有其独特的优势，但也存在着很多方面的缺陷，我们只有科学地研究家族企业的自身的规律，才能更好地促进家族制企业的发展。

一、家族企业的优势：

1：产权最明晰、合力最强。 家族企业往往是一个家庭或一个家族的多个家庭组合而成的。家庭是社会最基础的经济细胞，产生产权纠纷的系数最小，共同利益的合力最强。

2：决策机制最灵活。家族企业高层决策最能统一思想，也最快捷、灵活，家长就是创业者，领导者，是董事长，家庭成员是董事会成员，生活起居办公都在一起。利益冲突最小，决策速度最快。

3：委托代理成本低。董事长、总经理均是自家人，委托代理成本低，很多家族制企业，均是兄弟店，夫妻店，父子兵，生产、销售、财务一把抓。

二、家族企业的缺陷：

1、管理矛盾家族化。这是企业管理中的一个大忌。企业管理就是要去解决企业经营与竞争中的各种矛盾，这本来是一件十分正常的事，但一旦家族矛盾上升到管理矛盾，清官难断家务事，管理容易错位，严重地制约着家族企业的发展，甚至会造成企业的解体。

2、排斥人才。家族企业在规模小的时候，家人还可以担当重任，一旦做大后，一定要引进人才，特别是高层管理人才，但往往在七大姑八大嫂控制大权的家族企业里，人才引不进，即使引进了也留不住。

3、战略模糊，急功近利。家族企业往往急功近利，风险意识比较弱，这样，会影响再投入，缺乏长远的战略规划，对企业的可持续发展相当不利。

4、决策独断。家族企业往往由于长期的以家长一人说了算，有着决策独断的弊病。随着企业的规模不断扩大，高层人士的增多，这种领导方式与决策方式都会不适应激烈的市场竞争的需要。

综上所述，方太认为民营企业发展到一定规模的时候，必须要淡化家族制。

三、建立中国特色现代家族制企业模式。

对家族企业的改造，现在持有几种不同观点，有一种观点是，家族企业必须改造成股份制企业，否则会做不大，也做不长。方太认为在高科技企业与部分条件成熟的大企业或准备上市的企业是可以改造成股份制企业的，但大部分的中小家族企业不应去改成股份制企业。因为时机还没成熟。另有一种观点是，把现代企业制度与家族企业制度嫁接起来，建立中国特色的家族制模式。方太董事长茅理翔通过七年的摸索，初步探索除了这条路子。

（1）淡化经营权

在方太，总经理以下所有的干部全部是引进的硕士生、本科生、中高层干部没有其他的家族成员与亲戚，即便是中高层干部的家族也不准进这个企业，这样做，既可以避免家族矛盾上升为管理矛盾，又可以大量引进人才，给高层人才一个非常好的氛围与空间。

（2）淡化所有权

所有权问题是非常敏感的问题，必须慎重。可以按企业情况做如下淡化：

①拿出5-10%给高层持股，条件是：高层必须是人员稳定，素质比较高。

②高层持股除了持实股以外，还可持虚股，只有分红权，人走了，股不能带走。这是民营企业高层跳槽现象比较频繁而引出的新方法。

③拿出30%给大企业，国内外大公司，70%还是自己控股，这样可以引入大公司的管理与技术；

④还可以从总公司另外出资与外资合资，51%的控股；

⑤还有一种模式，总公司还是100%家族控股，下面办一个投资公司，看中好的企业与项目去投资，可控股，可参股，一方面可以学习股份制的管理经验，还可以分散总部的风险，输出总部的高层人才和管理。

（3）创建大家文化

传统家族企业，完全是小家文化，这对引进人才是一大缺陷。建立现代家族制管理模式，必须提倡大家文化，在方太，大家文化的内容是：

①主题文化：淡化家族制；

②核心文化：方太，让家的感觉更好；

③人才文化：给员工创造一个良好的工作、学习、培训和实现自我价值的氛围；

（4）依据：口袋理论

淡化家族制中必须高举的一个理论武器，即口袋理论。即使是一个家族或一个家庭，在内部的股份中，必须明晰产权，这是一层含义；另一层，如方太，方太董事长茅理翔女儿可以在方太持股，但不可以在方太经营层任职，原因很简单，女儿结婚了，与儿子是两个口袋的家族，容易产生管理分歧与亲情矛盾的混乱。 所以，结论是要产权明晰，经营分开。

（5）健全董事会制度

家族制企业容易产生两个极端，一是由于总经理是家族成员，往往会以亲情代替管理，不发挥董事会的作用。二是董事长什么都不放心，大事小事均不放手，总经理的作用就无法发挥。因此必须强化董事会的作用，否则会不利于企业的发展。董事长要抓大，抓决策，不要管具体经营层面上的事务；董事会要制定对总经理的年度业绩考评体系与年薪资金挂钩，即使是儿子任总经理也应该有这套办法；同时，董事会应该设立常设机构，例如设立决策与计划委员会和财务审计委员会。

■管理创新成果在企业实践中的效用

行业地位：近年来方太获得的荣誉不断：十年来，令人瞩目的业绩使方太逐步成为中国厨房领域最著名的品牌，品牌价值连续三年行业第一，逐步成为中国厨房文化的代言人。

企业荣誉：方太产品多次评为国家免检产品、全国用户满意产品，荣获一系列重要的企业和品牌荣誉：中国驰名商标；05年中国500最具价值品牌：“方太”品牌价值高达30.81亿元， 06年增长为32.35亿元(RMB)，连续三年名列厨房电器行业榜首；吸油烟机中国名牌产品；05年中国企业管理特殊贡献奖；05年全国用户满意产品；中国最具成长力的自主品牌企业；浙江省质量管理奖等等。

■管理创新成果的社会影响力与推广经验

媒体报道：近几年来，央视对话栏目、人民日报、世界经理人等百家以上的媒体对方太进行了多次报道；

相关论著：针对方太企业的一些论著也相继出版（如《方太方法》廖岷著、《理念方太》周永亮著、《方太论剑》廖岷著等）；

管理奖项：2005年，方太荣获“中外管理—2005年度中国企业管理特殊贡献奖”。

■企业文化建设简况

优秀的品牌都有深厚的文化底蕴，名牌的背后是一种独特的文化。方太在“文化创新”上也业绩辉煌，为方太成为百年老店提供重要的保障，为方太的发展指引正确的方向：从连续举办了20年的文艺大奖赛这种朴素的文化载体到《方太人》报、再到方太使命、愿景、核心价值观、总方针、企业精神、以及方太管理原则等丰富的经营管理理念；同时，我们制定了《方太愿景与文化》、《方太管理原则》、《员工手册》等重要文化手册，并通过企业内刊《方太人》报，品牌内刊《世界厨房》及《聚焦方太文化》等载体，不断将方太文化深入到每一个方太人、传播到每一个消费者心里。

方太的使命：让家的感觉更好；

方太的愿景：帮助每一位员工成功；成为一家受人尊敬的卓越企业；“方太”成为并保持中国中高档厨房第一品牌；成为世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商；

方太核心价值观：产品、企品、人品三品合一。

方太在十年的发展历程中，不断创新、追求卓越，建立起了完善的企业文化建设体系：企业文化价值观体系、企业文化管理体系、企业文化测评体系；每年根据公司的战略目标和年度任务，制定《企业文化推进纲要》，以全员企业文化培训、“我是最棒的”月度优秀员工评选、方太文化论坛、内部BBS论坛、员工座谈会、员工文化活动、员工满意度调查、企业文化测评等形式，将企业文化建设深入到每一位员工的工作、生活中，塑造员工的“人品”，提升公司的“企品”，打造方太的“产品”。

荣获：首届中国企业文化年会2002年度中国企业文化优秀成果奖（中国企业联合会、中国企业家协会）；

中国企业文化建设二十年（鲁电杯）建设实践奖（理论成果奖）（中国企业文化研究会）。