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谢国民:正大寓道 方圆寓通

2006-08-18 18:30:57 来源: 《华人首富》  网友评论 0 进入论坛
  •   作人与做事,一要方,二要圆。方是原则,圆是方法。但方法的灵活性一定要在原则下进行。—— 谢国民

决策之误 恐龙的危机

作为1979年首家进入中国的外资企业,谢国民与中国政府的良好关系从来不是秘密,这使正大集团在中国改革开放的初期充分享受了先发优势,但上世纪90年代以来,在战略决策、金融危机以及中国市场竞争加剧等内外力的共同作用下,正大在中国一度步履蹒跚。新千年之后,正大集团并没有取得与中国经济增速相应的增长,并且这样的境况可以说到现在也没能彻底扭转。

2002年10月8日,上海东方明珠对面,一座投资4亿美元,号称“中国第一Mall(购物中心)”的正大广场正式开业。该广场是由正大集团1997年开始投资兴建的在中国最大投资项目,但正大广场7月试营业时只启动了30%左右功能。由于开业时间的一再推迟,让不少原本有意进驻的品牌打了退堂鼓。

种种问题归根结底就是资金问题。正大集团原先预计耗资3亿多美元,正大集团自筹1亿美元,其余依靠泰国银团2.05亿美元的贷款。随后,亚洲金融风暴骤起,为正大广场提供贷款的银行中三家破产,一家被政府接管,资金供应链彻底断裂。于是开工一年之后,不得不面临停工的命运。而正大集团10年来在中国多个领域进行投资,资金压力逐渐加大,因此不得不出让正大广场股权以保证其中资金链条的运转。到1999年8月,通过股权转让方式,正大广场投资商从中国国内银行获得5000万美元贷款,加上正大集团整合中国市场业务调集的2亿美元,被金融风暴吹断的资金供应链好不容易接上。

然而,一波未平,一波又起,多年来正大中国区最主要的利润贡献源——正大农牧步入了严重的困难局面……

2003年8月末,国内知名财经媒体的一篇题为《10年亏损9个亿,泰国正大100多家中国农牧公司生死一线》的报道在社会上引起了极大的震动。该文披露。仅2002年,天津正大和黑龙江正大就分别亏损7000万元人民币,而黑龙江正大更是以每年近1个亿的速度在亏损,累计亏损达9个亿。

作为中国饲料行业的领军企业,正大在产品策略上,一度采取了“高档次、高价位、高利润”的方针,这曾经为正大创造过巨额利润。但随着希望、通威等国内民营饲料企业的逐渐崛起,他们的产品采取了更加多元化的价格策略,迅速占领了很大一部分市场。面对这种变化,正大没有及时做出调整,仍然坚守其原有的市场策略,把中低端市场拱手让了出去。

有的饲料厂盲目扩建增加产能,扩建完成后却又因为市场有效需求不足而长期闲置,成为企业沉重的负担。不仅如此,正大一直倡导的“公司+农户”的运作模式在实施的过程中也出现了意外。在对农户的选择上,正大并没有严格挑选那些实力强、信誉好的合作者,从而给公司的经营留下了隐患。有些农户由于养鸡不成功而携款逃走,使正大损失巨大。

另外,正大集团终究为海外华人创办,集团高层最初主要为外国人,但那些外国人认为中国人见识有限,不懂管理,对公司不够忠诚,处处防范中方和中国员工。由于缺乏信任,不能相互尊重,中外双方容易产生不合作现象,甚至出现严重的战略分歧。

更令人忧虑的是,集团对于不同国籍的员工待遇不同(一位国内的副总裁,其收入可能还比不上一位来自泰国的部门经理),一些工作条件的提供不是因为工作的需要,而是出于国籍的不同,特殊的“国籍问题”引发外籍员工的特权思想,导致中外员工之间的隐性冲突,也无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”。

正是由于正大“滞后的本土化”管理,导致正大人力成本增高,集团内部意见难以统一,同时也使正大农牧业的市场份额由1990年代的40%逐步缩小到10%以下。正大长期以来在中国推行的多元化策略,此时暴露出的弊端绝非仅仅一个农牧系统而已。

这个号称拥有300亿美元的总资产,在全球拥有超过400家公司的传奇企业,到底怎么了?一切仅仅是企业发展中的暂时困难,还是种种原因下的必然结果?冰冻三尺非一日之寒,一切的因果必有其内在的逻辑。

正大在中国被老百姓知晓,始于《正大综艺》,这是至今仍为正大人津津乐道的一件美事。但此后,便难见有得力的公关活动推出,正大品牌的延续和维持显得乏善可陈。不管基于何种原因,品牌力的可持续发展不足是正大不得不面对的一个软肋。

随着正大在中国的发展,其规模不断扩张,除了农牧业和医药系统相对关系紧密外,正大其它系统的企业彼此关联性不大,这就为管理带来了难度。公司管理层的一些不正之风开始蔓延。采购上的不计成本和营私舞弊,一些管理人员为了个人前程,不敢把事情真相说出来,而是报喜不报忧,只拣老板喜欢的话说。

一个企业,一旦无法形成良性的信息沟通,不管它曾经有过多么辉煌的历史,它的衰败都是有可避免的。为了扭转局势以及一系列尴尬的事实,正大掌舵人谢国民不得不临阵换将,频繁更换中国区掌门人,但几番折腾下来,效果并不明显。无奈之下,谢国民只好亲自上阵,直接管理指挥正大农牧中国区。在谢国民的大力调整下,陆续关闭了几家长期亏损的企业,辞退了相当一部分外籍高薪主管。将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收,加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。

不仅如此,谢国民吸取以前正大做房产只做商业购物广场不做居住楼的教训,将目光投向了北京城建和2008年奥运会这样的大蛋糕。在资本领域,谢国民也作了策略性的调整。利用当时证券市场B股对外开放而且行情大涨的机会,在短时间内抛售了持有的大江股份,不但一举赢得13亿元以上的现金,而且为企业的轻装上阵甩掉了包袱。同时成功地为旗下的泰华银行引入了德国复兴开发银行的资金,并任用经验丰富的德国金融专家担任行长。

经过一系列风暴式的调整,以农牧业为主的正大集团,毕竟根深叶茂,颓势开始慢慢挽回。重新成为泰国企业的“大哥大”,被业界认为泰国“最值得模仿”的企业和“最有潜力”的企业。但谢国民仍然沉痛的自我总结“这些年我们没有进步,我们落后了”。

正大在方圆中游刃有余

美国前总统理查德·尼克松说过,“有时,会出现这么一个人,要是他早出生几年,或者晚出生几年,兴许他会成为具有世界地位的卓越领袖”。

谢国民曾赞同的说,“是的,你不能选择自己的命运,你无法选择出生的时间,也无法选择出生的家庭。” 作为正大集团的董事长,谢国民的名字也许不如他领导的正大集团与中央电视台的“正大综艺”那样广为人知。但他在亚洲的影响力甚至超过许多国家的政府首脑。他不是一个政治家,然而一些政治家谈起他,总是表现出由衷的钦佩。说他的声望不是靠金钱累积起来的。也有人说:企业界、艺术界、学术界等各个领域的领导人靠才华便可以创立大业。然而谢国民会为你展现一个优秀的企业领导者高人一等的地方,那就是:除了才华,他的思想必须有号召性,他的精神应该有追随者,这样,他才有可能缔造一个企业王国,一个跨越国界的企业集团。否则,他只能是一个“赚钱匠。”

一切真正的成功都不是偶然的。小小的种子店,历经两代人的奋斗才发展成现今规模的知名跨国集团。具有市场战略眼光,决策果断正确,是谢国民成功的关键。“我作为董事长,要想两件事,第一件事是:如果坏的时候怎么办,最坏的时候你是否会舍得这个公司垮台、失败;第二件事要做,要想的是:有什么新的事业会跟着21世纪。” 这是他推行的“未来主义”。

这也让人想起谢国民的一句话,“我每天的工作内容有95%是为了未来五年、十年甚至十五年、二十年作计划,换句话说,是为未来而工作,至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手,最多只占我工作内容的5%,其余都归常任人员负责。”

是的,正大集团在中国20年的投资无疑是成功的;作为海外华人企业,正大集团在中国的投资却又远非单纯商业行为所能概括。正大的成功,并非神话,也不是传说,而是一个真实的故事。(完)

(卞君君 编写)

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