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王永庆:一根精神的标杆

2006-08-18 18:05:29 来源: 《华人首富》  网友评论 0 进入论坛
  •   管理没有秘诀,只看肯不肯努力下功夫,凡事求得合理化。台塑经营管理的理念是追根究底、止于至善。——王永庆

“经营之神”的较量

凭籍着王永庆出色的经营,台塑成为台湾知名度最高的企业之一,而王永庆也因此享誉无数。在众多荣誉之中,“经营之神”的称号,无疑是最具影响力的——这几乎是人类能想象出的对企业家的最高评价了,而此前,这样的荣誉只属于过另一位同样杰出的企业家——日本松下的创始人松下幸之助,后者将原本一家汲汲无名的小企业,经营成了日本最大的电器公司之一,这几乎和台塑的情况一无二致。

事实上,成功的理由往往非常相似,更不要说同被誉为“经营之神”的两位企业家了。王永庆跟松下幸之助在具有的管理方面,也存在着众多的神似之处:

1、“规模生产”的经营策略

“规模生产,降低成本”是王永庆最厉害的经营策略之一,正是基于对这一策略的深信不疑,才帮助他在1958年时度过困境、转危为安,从而迎来了台塑几十年的高速发展,才诞生了其后的“经营之神”。

当时的王永庆刚刚创立“台塑公司”,每月只有100吨PVC产量,由于台湾的企业界对他的产品没有信心,所以造成了“台塑”产品的大量积压滞销,最悲惨时的情况王永庆至今依然印象深刻。“当时有一段时间,我们一个月才卖出去了1吨PVC”,王永庆回忆说。但也在这样的情况下,王永庆毅然决定进行第二次扩产。

扩产之后,“台塑”的月产量提高到了1200吨,而在产量激增后的直接结果是:“台塑”PVC的成本大幅降低,从而在根本上解决了台塑的销售问题,使企业步入了快速成长的通道。

而对于“规模生产”,松下幸之助早在1918年便已深有体会。松下幸之助在创业伊始就意识到“如果东西有创意,价格又便宜的话,产品就一定会畅销”的道理,而这一理念也被松下幸之助深深地根植于松下电器公司的发展理念中。1922年,松下公司提出了“改良旧产品、规模生产、降低成本、低价出售”的经营策略。这套策略的具体实施是:看到别人生产某一畅销品时,立刻模仿改良,并制造出类似的产品,然后再以优质的品质与较低的售价打垮旧有的产品,从而迅速占据市场。正是这样一套理念,奠定了松下电器在日本的霸主地位。

2、对经济不景气的看法

王永庆曾说过:“经济不景气的时候,可能是企业投资扩产的最佳时机。”王永庆之所以这么说,是因为他发现:凡是在经济低迷的时候,也是考验企业“体质”的最佳时期。在这样的“危难”时刻里,只有坚强的企业家与企业才能生存下来。而在解决了生存问题之后,聪明的企业家就需要做一些有效又有前瞻性的投资计划,以便获得先发优势,化危机为契机。

同时,在经济不景气的时候,进行投资扩产所需的建设成本也比较低,扩产又是降低成本的重要方法之一。并且,由于经济的发展总是遵循一定的周期规律,所以如果在经济不景气之际建设一家新的工厂,通过一两年的建设之后,经济肯定又会在逐渐恢复中,这样就正好可以赶上好时机了。

同样的认识,也可以在松下幸之助的相关言论中见到。松下说:“经济越不景气,失业者也就越多,这个时候建材与员工工资都是相当便宜的,正是投资扩厂的大好时机。而且,投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展,提供就业机会,也正是企业界突破不景气时应有的做法。”

松下幸之助还把这样的时机,当成考验员工意志的最佳时机。他认为,一个企业的一些弊病,只有在经济不景气的时候才会显现,而在经济景气之时,即使你有心想创造一个锻炼员工意志的环境也不是一件容易的事,而不景气正好提供了这样一个绝好的契机。

王永庆与松下幸之助对于经济不景气的看法正好不谋而合。

3、对“运气”的看法:

曾经有人问王永庆,他的成功是否是因为运气特别好?

王永庆回答说:“是的,我的运气不错。不论是成功或失败,一般都会怪运气。不过我认为以前成功与失败都可以说是运气的缘故,但以后就不能这么说了。失败的人如果只说运气不好而不努力奋斗,运气是永远也不会来的;成功的人,如果认为运气好而不努力进步,他的运气也会变坏的。”

有意思的是,松下公司中的一位员工也问过松下一个同样的问题,松下在想了很久后说:“可能是我对‘运气’的看法决定了我的成功。因为一般人都会把自己的成功归结为自己努力的结果,而把失败归结为运气差。但我的态度刚好与之相反,当经营顺利的时候,我会认为是运气好的缘故,而当经营不顺利时,我会认为是自己努力不够的关系。”

这就是王永庆与松下幸之助对待运气的看法,虽然他们回答同样问题的答案不尽相同,但其中所包含的“积极的态度”却是惊人一致的,真有“英雄所见略同”之感。

但他们毕竟处于不同的生长环境与文化氛围中,而且即使是“神”,对待某些问题的看法也不会完全相同,因此,王永庆与松下幸之助在某些理念上又体现出完全不同特点,最典型的就是他们在用人哲学上的差异。

对待用人,王永庆一直坚信采用“刚性”的逼迫式管理更能提高效率,因此在王永庆的管理体系中,他特别成立了人数达两百余位的总经理室,这个部门的主要工作就是,不断在各事业分支机构发现问题,追踪、考核,使他们随时都有压迫感,不敢满足于现状。通过这样一个幕僚机构,王永庆将他的经营理念落实到最基层。

与此同时,王永庆自己也会直接参与到这种管理中,每天中午,他都在公司进行著名的“午餐汇报”,他的做法是:在会议室召见各事业部的主管,先听他们的报告,然后提出犀利而又细微的问题逼问他们。王永庆精力过人,对复杂的数字过目不忘,又爱用追根究底来询问,因此这种压力式的管理制度在他手中体现得淋漓尽致。

相对于王永庆的刚性管理,松下更倾向于柔性的管理理念。

松下指出,有一种领导者,运用超人的智慧与领袖气质,能有效地领导部下达成目标。他自认能力不足,身体又不好,所以不于上述的领导方式,他的方式是向部下求助,请求部下提供智慧。

他常对他的员工说:“我做不到,但我知道你能。”

他指出,当他的员工只有一百人时,他要站在员工的最前面,用命令来指挥工作;当他的员工增加到一千人时,他就必须站到员工中间,诚恳地请求大家相助了;当员工达到一万人时,他只要站在员工的后面,心存感激即可;如果员工达到五万或十万时,那除了感激还不够,必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。

这一段话,无疑是松下柔性管理的精髓所在了,也凸显了他与王永庆的不同用人理念与领导方法。

但更大的不同来自于他们回馈社会的方式上。

在成为台湾的富豪之后,王永庆立志于创办一些社会公益性的企业,于是,他创办明志工专,设立长庚纪念医院,成立明德基金会生活素质研究中心,并把台塑的管理制度转移给下游工业,他相信自己能运用已得的经验与成就来造福社会。

但松下在这方面有着更崇高的理想,后期的松下已超出了企业家的范畴,而向着“哲学家”的领域迈进。

松下在56岁时创立PHP研究所,PHP是Peace and Happiness through Prosperity的简写,意思是——透过繁荣来追求和平与幸福;68岁时,他辞去了社长职务,更加专心地致力于PHP的研究工作,83岁时,松下写了一本书,叫《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》,书中反复研究了日本日益混乱的日本,描绘了三十年后理想的日本社会——该书成为松下一生的最高成就,对日本影响深远。

松下的这种成就与王永庆相异甚远,他在成为“经营之神”后,立刻跨出企业家的限制,而专注于哲学家的进化,为日本和全人类的和平与幸福而尽心尽力;而王永庆在成为“经营之神”后,还是专注于企业家的领域,仍然为了经营绩效而奔波劳碌。

王家最后的秘密

王永庆与松下还有一点不同,作为日本的“经营之神”,松下已于1989年去世,而王永庆则还在延续着他的历史使命,在通过半个世纪的经营后,台塑成为了全台湾最透明的公司——之所以如此说,是因为在台湾的随便哪家书店里,你都能找到很多关于台塑的书;而在台塑工作过的员工更是数以万计。因此对于台湾而言,台塑已没有太多的秘密可言。

但现已88岁高龄的王永庆却还保留着最后的一个秘密——他把他的事业交给谁?

王永庆一生娶有三位太太,这三位女人又为王家“贡献”了9位子女。从上世纪七八十年代开始,王永庆便逐渐将自己的子女安排进台塑,并陆续担任一些重要的岗位——在王永庆看来,由他一手创办的台塑理所当然还要交接下去。

但这个交接工作并不顺利。

原本,王永庆希望的结果是将台塑交给自己的长子——王文洋,这位留英12年、获得企业管理硕士与化工博士两项学位的儿子,在企业经营上最得王永庆信任,也一度成为台塑接班人的不二选择,但在1996年,王文洋却因为发生婚外情,而与父亲发生严重争执,最后一气之下另起炉灶独立创业;而创业之后的王文洋更在数次接受媒体采访时表示,自己永远不可能在进台塑。

在那场风波之后,关于台塑接班人的问题便成为台湾岛内最大的秘密。一般以为,王永庆现在的想法,更倾向于将事业交给他弟弟王永在的儿子王文渊。在2003年年中时,台塑成立了一个五人决策小组,其中便包括王文渊及王文潮(王永在的另一个儿子)——在外人看来,这便是将来台塑的接班人团队。

其实比较令人关心的问题并非是由谁来接班的问题,而是有没有人能取代王永庆精神领袖的地位,有没有人能继承他的刻苦耐劳,追根究底,他的严以律己、严以律人,以及他惊人的意志力和事业心,这才是关键所在。

(陆斌 编写)

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