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王永庆:一根精神的标杆

2006-08-18 18:05:29 来源: 《华人首富》  网友评论 0 进入论坛
  •   管理没有秘诀,只看肯不肯努力下功夫,凡事求得合理化。台塑经营管理的理念是追根究底、止于至善。——王永庆

[首富档案]

 

国别:中国

 

祖籍:福建省安溪县

 

出生年月:1917

 

行业:石化、医院

 

财富状况:2004年,在原台湾首富蔡万霖过逝后,王永庆以28亿美元的资产成为台湾首富。

 

家庭:有三位太太,9位子女

在台湾,王永庆之名无人不知。

这位被称为“经营之神”的小个子老人,如今已经88岁高龄,但仍然活跃于台湾的企业界,由此他被称为台湾的“常青树”企业家,而他也无愧于任何赞誉。在半个世纪的时间里(台塑创办于1954年),他领导的台塑实业,从一家几度濒临倒闭的小公司,一跃成为现今世界上最大的塑胶化工企业,业绩擎然,而他本人也数次登临台湾首富之位,最新一次是在2004年,王永庆以28亿美元的资产位居首富榜首。

比这些财富数字更有意义的是:他是台湾的一根精神标杆。

他一生精力旺盛,他极力倡导压力式管理,万事俱求效率,点滴追求合理,因此他被誉为“神”,在有些人看来,他也是“魔”,但不管“神魔”,人们又对他无比敬畏,因为他凡事能做到以身作则:60多年来,他每天坚持早上4点起床跑步,不管风雪,没一天停过;50多年前,他是一个小学未毕业的差生,每次考试均在后十名内,但通过半个世纪的磨练,他成为台湾最熟悉塑胶的专家,其间坎坷,万言难尽……

这是一个和我们一样是人的王永庆,这也是一个被誉为神的王永庆,神人之间,是50年不懈追求的差距——一个人活50岁已是不易,50年只追求一件事更是难于登天。但王永庆做到了,因此他成功了。

在“滴油骗锅”的生活中长大

追溯王永庆的成长经历,最后都会追寻到一个词,那就是“贫穷”,而这两个字,似乎也是大多数亚洲老一辈富豪的共同特性,李嘉诚如此、李健熙如此,更不用说散落在亚洲各地的华人首富们,他们大多经历了贫穷而缺乏传奇的童年,但贫困却也让他们更早的独立,也更早知道要闯出去。王永庆便是这样的一个典型。

1917年1月18日,王永庆出生于台湾台北县新店镇直潭里一个叫“情人谷”的地方,那是一个贫穷的小山村,散落着数百户人家,家家靠种茶而生,兼或做点零工,虽然天天劳碌,却只能勉强度日。因此,那时村里人大多靠吃稀饭过日子,王永庆便是在这样的环境中成长的。有一个小故事最能说明他们当时的状况:那时王家贫穷,只能自己种菜吃,但炒菜时却又放不起油,而不放油的菜根本不能吃,因此每次炒菜,王永庆母亲都只能放一滴半滴的,全家都知道,那是“骗骗锅”的,却也必须连人一起“骗”过。

童年的王永庆其实实在没任何特殊之处,甚至比多数同龄人都还不如,因为从他七岁开始,家里人送他去读书,但每次他的成绩都是名列班级后十名的,他所有的暑假作业,都是在返校的最后一天完成的。个中原因,在于那时的王永庆一心想的只是如何赚钱补贴家用,而跟本不在学习之上。

因此,在他15岁那年,他毅然决定离开家乡,独自出去闯荡。他来到了台湾嘉义县,先是在别人的米店做工,而后,在16岁的时候,他作了人生中第一个重要的创业决定:开米店,这一决定直接为他打开了一条创业之路,当然并非是在经济上的,更多在于经验上的。

那时,米的生意不仅受到日本的控制,同时还有很多同行的竞争,但在一年多的卖米生涯中,王永庆敏锐地认识了其中的关键之处——服务:他的米总是比别人要干净,因为每担米他都要挑选过,把里面的石子筛选出去;他率先提出送货上门,同时记下客户的地址,家里的人口,甚至是发薪水的日期,因为如此他便能准确的在客户需要米、又有钱的时候出现在他们面前——这样一个早期的数据库系统,使王永庆的米店生意蒸蒸日上,而他同时还提出了一斗米只赚一分钱、半夜两点也送米等措施,王永庆的米店成为当地的佼佼者,连受到政策保护的日本米店也不如他。

米店开了十年左右时间,当时日本统治下的台湾实施了粮食统一管理的措施,王永庆的米店被迫关门。不过这样一段经历却帮助他积累了宝贵的经商经验,这也直接促成了其后创办台塑的决定。

在台塑之前,王永庆还办过砖窑厂、木材厂等多种公司,但因当时身处的特殊历史时期,最后都无极而终。但王永庆却收获得了两方面的财富,第一是经验。王永庆所办过的公司,在当时同业中都是的佼佼者,这里的主要原因是王永庆比别人更勤奋,同时他也是个善于思考的人。比如在经营米店的时候,王永庆发现当时农家养的鹅都很瘦,原本养四个月能长到五六斤鹅只能长两斤,因为鹅也没有吃的。于是王永庆到处收购瘦鹅,同时还低价向粮食部门购买碎迷杂粮、派人去捡农家丢弃的烂菜叶,然后用这样的材料做成混合饲料喂给瘦鹅吃,原本只有两斤重的鹅在两个月内能长到七八斤,其间的利润自不言而喻,更重要的王永庆明白了一个道理:一个人在失意之时,要像瘦鹅一样忍饥挨饿,锻炼自己的忍耐力,只要不死,一旦机会来临就能像瘦鹅一样,迅速肥大;而瘦鹅之所以瘦,原因并不在鹅,而在于养鹅的人方法不对,因此王永庆知道,经营企业也是同样的道理,企业经营不善,问题不在员工,而在于老板的管理方法不当。

王永庆收获的第二方面财富就是钱。通过经营米店、米厂、砖窑厂、木材厂的经历,让他在30岁的时候,已经积累了五千万元,这为他接下来的更大创业,提供了一定的经济保障。

从一无所知到塑胶大王

王永庆30岁的时候,刚刚是日本战败退出台湾的时间。而台湾在经历了战争的洗礼后,百废待举,在美国的经济援助之下,台湾制定了第一个四年经济计划,其中将玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业,可获得美国的工业援助资金。

当时的王永庆连“塑料”两字都不知怎么写,而且一开始的项目也并非由他承担——政府先是交给了一个化工厂的老板,在化工厂老板考察了日本、欧洲的同类企业后,发现以台湾的能力根本无法达到规模效应而决定放弃后,政府才找到了当时来申请制造轮胎的王永庆,以至于王永庆后来回忆时,都还常念叨:“我是被胡里糊涂地骗到这行来的。”

1954年3月,王永庆成立“台湾塑胶工业股份有限公司”,将自己的积蓄五十万美元全部投进去,同时还获得67万美元的美国援助资金,从而开始了具有传奇意义的“塑胶大王”之旅。

1957年3月,台塑工厂终于建成投产,当时月产100吨塑胶原料,是全世界规模最小的工厂,同时期的日本或欧洲的工厂月产能达到3000吨以上,因此王永庆的产品根本没有规模效益可言。更糟糕的是,他还受到两个极其恶劣的因素影响:一是当时台湾的月需求量只有50吨,这意味着王永庆工厂每月都会有50吨的库存;更大的困难来自质量,当时王永庆生产的塑胶原料主要用于制造塑料薄膜,再制成雨衣之类的日用品,但由于品质不过关,那些雨衣一穿就破,以至于当时的台湾人都认为化学品都是骗人的。由此带来了严重的连锁反应:王永庆工厂生产的PVC粉,十个月都卖不出一吨,库存堆积如山。

王永庆四处求救,寻找工厂的出路,这时,有人为他指点了迷津——建议王永庆开拓海外市场,因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料,走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难,最大的压力来自于规模:王永庆的工厂月产100吨,而当时日本的已达到5000吨以上,数据差异背后,意味着成本价格的竞争力。于是在决定了走出去的方向后,王永庆决定扩产——一方面增加工厂原料产量,同时也增开二次加工的工厂,自己消耗塑胶原料。到1958年,王永庆的工厂扩产一倍多,达到月产210吨规模,但相较于国际上的企业,规模成本还是太高,于是王永庆再次决定扩产,并且力排众议地要大规模扩产。到1960年,王永庆终于建成了月产1200吨塑胶原料的工厂规模,再加上台湾廉价的劳动力,台塑初具国际竞争力。

而王永庆两条腿走路的想法在这时也开始发挥作用。在积极筹备工厂扩产的同时,台塑也不断寻觅地点,开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年,王永庆成立“南亚塑胶公司”专做塑胶的二次加工,生产塑料胶布及胶皮,同时帮助台塑销售PVC粉。更大的举措在接下来几年陆续展开,王永庆的二次扩产计划完成后,产品品质也得到了极大的保证,于是他四处寻找合作伙伴,开始了卡林、新东等三次加工厂,一个塑胶王国正在不断成型,王永庆已不再为产品销售而苦恼,库存积压的问题已一去不复还。到1978年,通过十几年的努力,台塑集团的营业额突破10亿美金,一举奠定了台塑在世界上的地位。但王永庆有着更大的野心——他的目标已不再局限于岛内,他的视野是在全世界。

1980年,王永庆进军美国。他先在美国德州休士顿筹建全世界规模最大的PVC塑胶工厂,并于1983年顺利投产;然后在1981年与1982年底,王永庆先后出资收购了美国的一家氯乙烯厂和一家PVC下游工厂,到2001年时,王永庆在美国已建立了3个石化原料厂和11个下游加工厂。与此同时,王永庆最早建立的南亚塑胶公司也一举成为了全世界规模最大的PVC塑胶二次加工厂。

与美国的顺利投资相比,王永庆石化王国中的另一条臂膀则迟迟无法展开。在王永庆的宏图中,他梦想建立的是一个横跨太平洋的石化帝国,因此需要在台湾、美国、中国大陆三地间建立一个紧密的上、中、下游石化物流生产体系,以此打造出真正的台塑帝国。不过有鉴于台湾对大陆长期以来实行“戒急用忍”政策,如今已88岁的王永庆一直无法实现心中宏愿。他说:“我年纪这么大了,还要这样拼命工作,实在是因为希望能够看到台塑企业走出更大的格局。”这或许是一个世纪老人的最大心愿了,只是不知能否在他有生之年实现。

降低成本与效率优先

王永庆发家以后,关于他的成长经历及经营技巧,成为台湾岛内最热门的话题,一个有趣的比喻是:研究王永庆、神话王永庆的研究员比为台湾竞选总统的班子还有多,而很多时候,这种研究更多的是让人想到了“皇帝的新装”的寓言——挖掘王永庆成长秘诀的行动一直在混淆着人们的视野,有时甚至到了无以复加的地步。

其中最具有离奇色彩的描述是这样的:“情人谷(王永庆出生的地方)这片谷地连接乌来山岭,整个盘绕北乌来,就像一条巨龙。乌来是龙头,情人谷是龙尾,千里来龙,结龙穴于此,地灵人杰,所以才出了这一位企业巨子。如今这条龙由于公路的开发已被切割成数段,所幸,王永庆是出生在公路开发之前,若出生在公路开发之后,今天就没有这号传奇人物了……”这样的解释,除了让人哭笑不得外,还能说什么呢?

但事实上,尽管外面对于王永庆的研究热火朝天的进行着,王永庆却一直怀抱着最朴实的经营之道——他在多个场合反复强调着自己的成功,其实只有两招:降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑,但事实就是如此,王永庆的成功就是靠这两招。

在王永庆的成长经历中,无处不现对于“降低成本”的追求,不用说一开始的扩产以降低成本,即使在后期王永庆已成为台湾腰缠万贯的富豪,他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表意义。

1980年,台塑进军美国时,要在美国建厂,王永庆为了降低成本,命令所有参与建造美国工程的工人,都要从台湾聘请过去,因为当时台湾的工人要比美国廉价的多,而且,他还严格控制工人数,一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说:“为了降低成本,强化对外竞争条件,我们对于所有可能涉及成本的项目,都要一一追根究底,追到江河的源头,求到最节省才肯罢休。”

其实很多其他公司也都在追求降低成本,中国公司多的是关于成本的恶性竞争。但王永庆与一般企业家的区别是:他通过一整套的独特方法,来逐项落实他的追求——谁都知道目标,成功者的成功在于他能找到前进的道路与方法。

王永庆的做法是:以追根究底的精神,将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本,这里的关键是怎样才是最小的单位,王永庆打了一个非常形象的比喻:河里的水如果浑浊了,我们想要找到它的原因,那么我们必须溯流而上,一直追到河流的源头处,才能真正找到问题的所在。运用这样的思路,王永庆能很轻易的找到问题的关键所在。

另外,王永庆也从宏观的角度思考一些降低成本的措施,其中他自组船队,节省运费的例子堪称此中经典。在美国建了工厂后,台塑有众多PVC原材料需要通过运输,从美国和加拿大运回台湾,而由此,台塑每年花费在运输上的费用都非常昂贵。最主要的是:这样的成本要求是不受台塑控制的。为了降低运费,王永庆决定自组船队进行货物运输,这在当时无疑惊天之举,因为台塑当时几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后,还是决定组建船队。事后证明,因为货物运输的成倍增加,其他公司的运费成本都也成倍增加,只有台塑是最低的,因为他们有自己的船队。

在降低成本的同时,王永庆更高的追求在于工作合理化——一切唯效率是图。王永庆之于台塑,是一个“教父”般的人物,他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求,各方都会积极追求,但有时,也会因为有人思虑不周,而片面的追求降低成本,长庚医院的例子便是很好的案例。当王永庆推行“降低成本”的政策后,长庚医院的医生们认为:医院降低成本,就必须要在药品和器械上做文章,而此二者如果质量下降,势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重视医德的人。

王永庆知道后,给他们解释说:“讲究成本,是要以维持高品质为前提的。讲求成本在于追求合理化,比如如何提高生产效率,防范人为疏忽所造成的浪费等等,以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的,这样的组合并非不是降低成本,因为他提高的是效率。”

这样的例子或有过于生硬之处,但王永庆在实际生活中的处理则更加真切。有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察,走在路上他发现有三个工人在铺草坪,但工作散漫,毫无效率,于是他就走上前去询问:“你们一天的工资多少钱?”工人回答:“六十元。”王永庆又问:“那你们觉得这点工资满意吗?”工人回答:“非常不满意,这样的工作只能是在闲暇时间里做做,补贴家用的。”于是王永庆问到:“如果我付多一倍的工资,你们能做到什么地步?”工人们兴奋了,他们回答:“如果发给我双倍工资,我就做三倍的工作。”就这么说好了,工人们得到了双倍工资,而事后他们做的工作是原先的3倍半。王永庆籍此常常教育部下:有时降低成本并非少发工资,而是要在提高效益的前提下节约成本,因为在这个案例中,假定原先一个工人一天只做一坪草地,付给60元的话,后来做3坪半,也就是产生了210元的效益,但实际上只付了120元的工资,对于学校或是公司来说,他还多赚了九十元,这便是效率优先的结果。

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