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企业名称：海信集团有限公司

管理创新主要成果：海信技术孵化模式

■创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

海信身处中国家电业。家电业的诸多变故都与技术有直接的关系。在国内外激烈的市场竞争中，如果没有自己的技术，就会处处被动、受制于人；如果不能通过自主创新掌握相对领先的技术，将不可避免的陷入技术同质化的泥潭。因此技术创新是企业摆脱同质化、走上良性发展的前提。

现阶段的中国单一产品或产业难以支撑一个企业的快速发展，更难以把企业做长做久；而中国巨大的市场、旺盛的需求和廉价的劳动，也提供了一个企业产业拓展的大好机会。而产业拓展以及技术的产业化和商业化是一个高风险的过程，其中最大的风险是技术风险：一些公司因为不懂技术而在技术引进过程中，或者上当受骗或者付出了比应该付出的高的多的代价；一些公司由于缺乏技术开发能力，因而陷入了引进----落后----再引进的恶性循环而不能自拔。因此，业界有“不上项目是等死，上项目是找死”的说法，这是对中国企业因普遍缺乏核心技术能力而使拓展陷入进退维谷窘境的真实写照。

在这种情况下，海信希望找到一种低风险、低成本进入新产业的产业拓展模式。经过研究探索，海信认为，必须要立足于自主的技术创新，赢得技术开发的优势，选择了一种理性的、且适合海信特点的模式，即由企业技术研究开发机构孵化新产业的产业拓展模式。

■管理创新的形成过程

1、“技术立企”战略的确立。早在上个世纪九十年代初，海信就确立了“高科技、高品质、高水平服务”的“三高”基本战略。这一战略基本方针的确立，奠定了海信企业经营和管理的技术立企特色；1992年，海信领导层明确将“技术立企”作为企业稳健经营战略的重要组成部分。

2、技术创新观念的形成。海信集团董事长周厚健对木桶理论做了新的诠释：技术是桶底，如果没有了桶底其它的板再长也没有价值；并在企业内部反复强调：科技投入不遵循边际产出递减规律。因此，只要方向正确，技术的高投入就能获得高收益；坚持技术创新必须走自主创新之路；强调技术积累是一个循序渐进的过程，因为构成技术研发能力的基础——高素质的人才、实验研究设施、制度体系、团队文化等，都需要通过长时间的积累才能形成。

3、人才保障。诸多的技术研发条件中，人才永远是第一要素。1992年，海信就将技术中心独立出来建立特区、将技术开发人员的平均工资提高到海信员工平均工资三倍。

目前，海信集团技术中心和各产品公司研究所从事技术开发的人员规模约1500人。他们的平均工资远高于企业员工的平均工资水平，差距在5倍左右；海信创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道，专家最高可达副总裁的收入标准。此外，海信还制定有课题完成奖，效益提成奖，以及海信科技创新奖等一系列奖励措施，其中科技创新奖每年评选一次，特等奖的奖金额高大50万元。对研发人员的薪酬和奖励，都制定有明确、细致的考核及评选办法，如对研发课题确定难度系数，再由难度系数定薪酬基数，再依进度考核计算报酬系数，从而较好地解决了不同类型研发活动的薪酬公平性问题。

4、硬件上的保障。2000年，海信对企业内的技术力量进行了一次集中整合和升级，成立了海信集团研究与发展中心，占地近7万平方米，园区内建有十多个专业技术研究所，有服务于全集团的工业设计中心和检测中心，建设有中试车间，以及国家重点项目实验室等机构，建成了国内较为完善的研发平台体系，为技术创新提供了设施完备、手段先进、资源利用充分的硬件条件。

5、体系的保障。技术创新工作是一个系统工程，为了确保自主创新工作不走样地坚持下来，必须基于一个不断完善的技术创新体系，而这一体系应由理念体系、组织体系和制度体系三个子系统构成。1997年，海信就开始研究创建自己的技术创新体系，之后进行了几次修订，2002年对技术创新体系进行了重大调整，颁布实施了《海信研发工作纲要》。

工作纲要对R&D投入占销售收入的比重做了规定，并确定了投入增长要高于公司业务规模增长速度的方针，以投入来促进、加速集团技术创新工作的进程。此外，为了有效落实所确定的投入规模，集团在对子公司经营者的考核指标中，设置了对投入的考核指标并规定了相应的处罚办法。近几年来，海信技术开发投入占销售收入的比重平均达到了5%。

海信的技术创新体系文件除了研发纲要外，还包括了全部研发流程管理的一整套管理体系文件，它类似质量管理中ISO9000体系文件。其中主要保证三点，首先这个体系必须保证技术开发选题来自市场和技术发展前沿，以此来保证不仅能把钱换成技术，更能把技术换成钱。其次体系必须保证开展产品的质量，市场竞争质量是前提，而设计质量是产品质量的最关键的一点。所谓体系保证质量是从设计方案就明确了产品质量指标，并在此后的每一个设计阶段的评审都必须保障指标的实现，这样就保证了产品先天的优质。再次，企业用体系保证开发人员的激励与约束机制。从确定课题方案开始就确定了课题的难度系数，从而就确定了报酬的基数。

海信还依靠创新体系保障自主创新能力的建设。海信的创新体系分四个层次：第一个层次是海信集团公司直属研发机构，研发定位是自主开发，取得自主知识产权，主要是从事前瞻性，共性、关键性技术研发，以确保一定的研发资源投向原始性创新。海信的很多先进技术都是在这个层次成功后再转到子公司的。除此之外的三个层次分别是子公司的产品研发、产品的二次研发和产品所属的专业研发机构，他们均承担的不同的研发内容。由于体系上的保证，使海信在应市产品和超前技术的研发上，既各司其职，互不影响（不会为眼前的应市产品而冲击较前沿技术的研究，也不会使应市产品离市场需求差距较大），又相互合作，相得益彰（应市产品研发成为前沿技术研发的“试验场地”，且能及时地使用上较先进的技术）。

■管理创新成果在企业实践中的效用

1、具体的操作方式。当海信拟介入一个新的产业领域时，首先在集团直属研发机构——技术中心成立相关技术的研究所，引进或选聘技术带头人，进行该领域的技术研发与人才储备，构建新产业进入的技术平台。待技术、人才充分成熟之后，选择适当的时机（如市场启动、技术成熟、人才和组织基础逐步完善）快速地进入新的产业领域，使研究所裂变成为一个新公司，从而实现快速、安全地进入新产业。

2、这种孵化作用主要表现在三个方面：人才；产品；新公司。当集团拟进入的新产业确定以后，核心技术开发人才的选择与确定是孵化的第一步工作，因为他们将肩负着新技术导入及新组织筹建的重任，因此要求核心人才必须具备对特定技术领域较高的认知能力，及较强的管理能力。以核心人才为核心，组建技术研究所是孵化的第二步工作，它将为新产业积累产品开发能力及产品技术，并对市场进行动态的研究和监控，培养市场创新的能力。最后的环节，就是根据该产业领域国际、国内市场发育的情况，选择恰当时机组建公司。技术中心孵化新产业的模式，实现了人才培养和产品开发同步，为海信进入这些产业降低了成本、减小了风险、赢得宝贵的市场先机，并推动了海信产业的升级和结构优化。

■管理创新成果的社会影响力与推广经验

借助技术孵化模式，海信迅速拓展了新产品、新产业，企业规模不断扩大而且有效规避了风险。

1、海信自1993年以来所涉入的新产业：空调、商用空调、计算机、软件、防火墙、移动通信、光通信、信芯科技等公司都使用了这一模式。短短几年，空调研究所、计算机研究所、软件研究所、通信研究所、芯片研究所等纷纷“破壳”，成为海信进军空调器产业、计算机产业、软件产业、通信产业、集成电路产业的“先锋”。从1993年到2005年，海信的经营规模从4亿元增长到334亿元。

2、此外，在技术孵化产业模式理念的基础上，海信还以技术为依托，成功实施了多项兼并收购，为海信的快速壮大发挥了巨大的推动作用。包括淄博海信、贵阳海信、辽宁海信、北京海信（收购雪花）、海信科龙等诸多企业，都是海信基于技术优势和品牌影响开展的资本运营，使海信在短短的时间内，资产迅速膨胀，规模迅速扩大，企业实力不断增强。

3、海信1997年后开始积累平板电视、数字电视、芯片技术等，目前，海信电视占有率从中国市场的第五位跃居到了目前的第一位，平板电视的占有率在国有市场自取代外国品牌以来一直已经领遥遥领先将近两年的时间。1997年，海信首家推出了变频空调，连续保持中国变频空调55%以上的市场占有率。2005年，海信以领先国外大公司20分的成绩中标北京数字奥运工程智能交通的项目，中国的公司第一次参与，最后海信把这个项目的三分之二的数量定下来，实现了民族企业有选择地在关键点上超越国外先进公司的目标。这些成果都是因技术优势而换得的。

4、2005年6月，海信成功开发出中国音视频领域第一款具有自主知识产权并产业化成功的视频处理芯片。她标志着中国年产7000万台彩电"无芯"的历史宣告结束。海信把这款芯片命名为“信芯”，以表达中国人在自主创新方面的决心和信心。“信芯”的自主研发成功，得到国家领导人的高度赞誉，温家宝、曾庆红、黄菊、吴官正、李长春等五位中央政治局常委都做出了重要批示，这是对海信经营团队坚持“技术立企”战略的充分肯定。

■企业文化建设简况

海信企业文化的特色是“敬人为先，创新为魂，质量是根，情感管理”。海信文化有着深厚的内涵，一方面连接着中华民族优秀传统，把社会的进步，民族的振兴，科技的发展，企业的信誉等社会伦理作为海信文化的合理内核，进行了最大限度的张扬；另一方面，为适应市场经济发展的需要，海信又创造性地树立起全新的人才观念、市场意识、科技理念、竞争意识。