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企业名称：华立集团股份有限公司
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定
评审机构名称：全国企业管理现代化创新成果审定委员会。
评审过程：申报、推荐、审定（在各地区、部门的共同努力下，在有关专家认真进行初审、预审的基础上，经全国企业管理现代化创新成果审定委员会最终审定）。
评审结果：“国家级企业管理现代化创新成果”（第八届）二等奖。
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素
华立原为传统型制造企业，多年来，华立发展产业走的是产业经营路线，为了扩大企业经营规模和产品的市场占有率，单一地采用产业经营手段，通过新建和扩建厂房、生产线，增加产能，满足市场需求，实现企业规模不断扩张和经济效益的持续提高。
由于融资渠道单一以及现金流始终短缺等因素，造成了产品开发与市场脱节等的困扰。企业以向银行贷款来扩大产能和提升技术，产品赢利中的很大部分将用来还本付息。当整个投资回收期结束，装备也已开始落后，企业又将再度向银行贷款用于投资，在一定程度上制约了企业的发展。
由于市场容量与需求的迅速增长以及企业自身发展积累等内外在因素的制约与影响，如若采取大多数企业通常采取的简单扩大再生产手段，将会产生显而易见、制约企业快速发展的短板与瓶颈，对企业健康发展会带来一系列的问题与负面影响。
重复建设、漫长的建设周期和设备的重复购置与闲置，将造成包括土地资源在内宝贵资源的浪费、资金紧张和市场机会的丧失等，加上难以估量的高昂机会成本，会对正处于快速发展阶段的企业造成严重拖累甚至引发灾难性的后果。
为了摆脱这种被动局面，促进核心产业的健康、持续的发展，提升企业的核心竞争力，华立急需解决上述难题，找到根本性的出路。
华立意识到，倘若能采取其它更为有效的经营手段，既能快速有效地优化、整合与扩大产业，又能规避由此可能产生的经营风险，这样的经营手段必定是科学合理的。
鉴于对通过产业经营方式扩大经营规模获得预期效益的疑虑，华立开始了创新经营方式的进程，开始将眼光从传统思路与模式中解脱出来，以更开阔的视野，更开放的思路，引入更先进的经营理念，借鉴西方跨国公司运用资本魔杖来实现战略意图的超常规手段及其赢得竞争的成功经验，用于自身产业的扩张与发展，以弥补和消除仅凭产业经营手段所造成的不足与后遗症。
为此，华立制定并实施了以拓展核心产业，提升核心竞争力为目标的资本经营战略，积极探索融资和资本经营的新渠道和新方法。
■管理创新的形成过程
华立资本经营的内涵，是以产权制度改革为前提，以建立现代企业制度为基础，以核心产业资本为纽带，确立资本在配置生产要素过程中的中心地位。在建立现代企业制度的基础上，通过实施以拓展核心产业为主线的资本运作，实现资本结构的优化和资本空间的扩张以及资本的积累与壮大，达到企业规模、产业和市场的拓展，从而使传统产品向高科技产品转化，使企业从传统型向现代化转变，并且走向国际化经营和迈入跨国公司行列。
为此，华立进行了经营模式等方面的创新，采取了以兼并、收购和“借壳上市”等低成本扩张与资产置换、开拓新产业手段以及进行生产要素资源的全球化配置为主要内容的资本经营战略。
1、实施了以增量MBO为特征的企业制度创新，在资本增量上增加有效投入，广泛建立骨干员工的激励与风险机制
具体做法是：当时由企业和骨干员工共同出资组建控股公司，其中法人认购50.14%，129名骨干员工认购49.86%，融资1亿元。控股公司运用这笔资金收购、参股和控股相关产业公司。
进行以增量MBO为特征的企业制度创新，不但使企业产权清晰，增加有效的资金流量，而且使企业与骨干员工形成责任、风险和利益的共同体，有利于骨干队伍的稳定，防止人才流失，并且建立起长期、稳定、有效的激励、约束和监督机制，共同承担经营管理华立的风险和责任，在机制上增强企业资本经营和抗风险的能力。
2、推进“销地产”的资本经营，兼并异地企业，注入先进技术、设备和管理理念，在当地销售产品
华立早在1996年就看好西部发展潜力，当时西南地区是华立电能表产品的一大主要市场，但由于地理位置遥远和服务不便等原因，增加了产品进入市场的成本，不能发挥产品和服务优势。
为了更好地进入重点市场，华立兼并了西南地区最大的电能表厂——重庆电能表厂，并且注入了先进的技术、设备和管理理念，进行了技改和文化的融合，使这家濒临破产的企业迅速起死回生，并且实现了稳产和高产。
对于这次兼并，华立只投入了500万元现金，而如果在西南新建同样规模的工厂，需要投资2000万元，并且需要1—2年的建设时间。
3、借壳上市，经资产重组与置换，剥离原业务，注入优质资产，开拓核心产业
华立于1998年收购了重庆一家严重亏损的上市公司——ST川仪，随后进行了资产重组和和置换，即ST川仪原有的整体资产与华立所属的华立股份公司部分股权、华立所属的重庆电能表公司以及西南地区销售网络的净资产等，按照等值原则，进行了整体置换。
资产重组后，这家公司被授权生产“华立牌”电能表以及集抄系统，并且很快在当地打开销路。此举不但使企业规模得到低成本扩张，而且拓展了市场，降低了生产、运输和销售成本。
2000年3月，ST川仪扭亏为盈，并且经证监会特批提前摘帽，正式更名为“华立控股”（现为华立药业）。华立成功实现了“借壳上市”的第一范例，为开拓西部市场并通过上市公司融资迈出了坚实的一步。
4、开拓新核心产业的资本经营
在拓展电能表产业的同时，华立积极介入科技含量高的电力自动化产业，努力培育新的核心产业。
2000年7月，华立收购海南严重亏损的、从事农业生产的上市公司“ST恒泰”，在进行“壳”的清洗后，注入优质资产，将公司主业改为电力自动化产业，并且在一年内使企业整体扭亏为盈，顺利“摘帽”，并且将公司注册地迁入杭州，更名为“华立科技”，并且通过增资扩股等形式，在证券市场筹集资金。
此举不但为华立开辟了又一条融资、集资渠道，为开拓电力自动化产业提供了资本支持，而且在证券领域最大限度地保护了上市公司股东和债权人的利益，对国家证券市场的稳定和发展作出了贡献。
5、开拓国际资本与技术市场，进行生产要素资源的全球化配置
为了参与世界市场竞争，实现资源的全球化配置，华立制定并实施了企业的国际化战略。1995年，华立与中东大型软件芯片开发商——以色列尼斯科公司合作，成立华立尼斯科电气公司，将华立的科技开发延伸到了国外。
2001年，华立在美国成立了“华立控股（美国）有限公司”，通过资本运作，获取了美国先进的电力自动化技术和产品以及飞利浦CDMA移动通信核心技术。
通过跨国资本运营，收购和引进核心、先进的技术，将资本、技术、人力资源等进行了有效的整合，介入了极富市场前景的高科技产业，吸引了一大批有经验的高科技人才，为华立高新技术产业实现快速健康发展，创造了良好的平台。
6、实行促进核心产业的产业资本再造
华立为了做强、做精、做长核心业务，竭力保证产业发展对于资本的需求，在传统优势主业仍有很大发展空间时，华立优先将资金和其它资源集中向其倾斜，继续加大对于传统优势产业的扶持力度，竭力保证核心主业持续、稳定并向产业的纵深挺进。
■管理创新成果在企业实践中的效用
1、促进了企业核心业务的快速发展
通过资本经营，华立的核心业务——仪表及系统销售收入从1999年的11亿元增长到2005年的16.7亿元，其中电能表的国内市场占有率从1999年的30%跃升至2005年的39%，产值、销售额、利税和出口创汇等7项主要经济指标已连续14年居于全国同行业首位，并且已连续多年居于世界首位。
2、实现产业升级并培育了新产业
通过资本经营，华立主营业务从原来的电工仪表、电子材
料和房地产拓展为计量仪表、电力自动化、通信电子、中药植物药、房地产等众多产业并形成产业优势集群。
3、拥有了高科技行业内的若干世界先进技术
通过跨国资本经营，华立获得了美国先进的电力自动化技术和产品，并且获得了飞利浦CDMA移动通信领域内所有知识产权、研发成果、先进设备和一大批有经验的研发人员，成为能提供中国CDMA手机制造厂商核心芯片和整套技术解决方案的产业链上游企业。
4、企业经济效益显著增长
通过卓有成效的资本经营，华立对外投资已逾2亿元，盘活资产10多亿元。2005年与2000年相比，销售收入增长4.24倍，利润增长6.15倍，员工平均收入增长1.82倍，资产负债率下降至60%以下。
5、企业综合实力得到了极大的提升
通过资本经营的实施，在价值观念、管理理念、组织结构、管理水平、新产品开发、运作方式、人才实力、资金实力和发展空间等各个方面都得到了有效的提升，综合实力显著提高。
2005年，华立集团共实现营业收入109亿元，总资产逾100亿元，员工12300名，其中专业技术人员占30%以上。企业经济保持着稳定的增长，经济运营质量不断提高。
华立多次入选中国企业500强，全国500家大企业集团，中国民营企业500强，中国机械工业企业核心竞争力100强，中国电子信息百强、中国软件产业百强。
■管理创新成果的社会影响力与推广经验
1、华立以拓展核心产业和提升核心竞争力为目标的资本经营实践及其成果，受到了国内经济学界和企业界人士的广泛关注以及新闻界的聚焦，相关案例被国内著名学府列为MBA教材，并且被很多经营管理领域内的学者在著书中一再论及和引用，引起了很大的反响。
2、华立以成功的资本经营方法，做强、做大、做精、做长核心制造产业，所取得的低成本、有效的产业扩张经验，对国内制造型企业加快发展核心产业以及立足核心主业、发展多元产业，规避经营风险，获得竞争优势，均具有很大的借鉴作用和参考价值。
3、华立为获取西方先进技术，夯实自身核心产业并高起点介入高新技术产业采用的跨国资本经营手段与实践，为中国企业走向国际，参与全球经济一体化带来的产业重新分工与合作，获得世界市场的认可与成功，提高自身国际竞争能力与实力提供了十分有益的经验。
4、华立在集团层面以及各产业公司层面探索与实施的骨干员工持股模式，以增量MBO为特征的企业制度创新，在资本增量上增加有效投入以及广泛建立骨干员工的激励与风险机制等的创造性实践，受到了包括央视和全总等国内主流机构的极大关注，同时，为国内企业进行制度创新，全面建立现代企业制度，提高企业经营管理水平与运作效率，提供了全新的思路与值得借鉴的经验。
■企业文化建设简况
华立在推动产业发展的同时，努力推进基于企业总体发展构想，符合自身特点，先进、创新、具有丰富内涵，体现企业核心理念、价值观与精神的企业文化建设。
华立的企业文化，是建立在传统制造业基础上并随着环境的变化与企业的发展，经过不断的探索、梳理、提炼与创新而形成的较为系统的，具有华立特色的，较为优秀的企业文化，对企业的发展起到了巨大的促进作用。
华立在培育企业文化，打造基于共同使命愿景的创业团队，推动企业改革与发展的进程中，以经过长期创新实践而形成的基本理念、精神与目标，不断唤起员工对创业的热情和创造力，提高企业的凝聚力。
华立在企业内大力弘扬积极向上、有生命力、有创造力的文化，极力倡导形成良好的学习与工作氛围，通过各种学习和培训，系统地输导终身学习和自我超越、自我实现的理念，通过思想教育和职业技能学习，提升自己的观念、能力以及整体素质，实现与企业和社会的共同进步。
