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文/ Daniel T. Jones
我做的最有趣的事情是走完一条完整的供应链。我一周这么做两次。第一次，我从蔬菜种植场出发，走过仓库，经过配送中心，最后到特易购(Tesco)商店。第二次，我是虚拟从大型航空设备制造商的供应链上走了一遭。尽管产品可能千差万别，但让人吃惊的是，供应链需要注意的要点却是惊人的类似。
到特易购走一遭，你会留下非常深刻的印象。你会发现，他们学到了很多精益供应链的管理经验。蔬菜的种植者用电脑软件来管理和控制播种、种植和收割，并根据客户需求变化的趋势及时调整。根据每周同特易购达成的协议，供应商每天按照计划来收割和采摘庄稼及水果。他们及时把额外追加的订单转化为采摘的数量，实时地反馈到收割和采摘的现场。产品采摘打包后，经过调度直接配送到商店中。第二天，商店就可以销售该产品了。
特易购的一个经验是：自己要能区分和消除给供应商发送订单中的噪音。而噪音是导致供应链中容量过剩、库存过多和时间浪费等诸多问题的一个重要原因。这是一个和供应商双赢的解决方案。反过来，供应商可以将生产与市场的需求同步起来，而不是像传话游戏一样，在传递的过程中出现变样和失真。这项工作的关键因素是分别管理额外订单带来的变动需求。
一旦明白了这些，你就能明白，管理供应商物流会带来多大的机遇。这样，你可以避免供应商在货源充足的时候，就给你运来装满卡车的货物。特易购正在引领行业走这一步。
航空设备供应链还专注于减少自己工厂在生产中的浪费，同时，也帮助供应商做到这一点。这些都是不错的。但是，他们没有意识到需要重新对供应链进行设计。这是从精益供应链获得成效的一种方式。实现这种供应链的最好方法，就是从供应链上完全走一遍，而不是只听软件公司说如何优化现有的供应链。
你要分析和消除所有可能传递噪音信号给供应商的因素。如果订单发出两三年后才开始组装产品，这会非常容易。但在实际生活中，往往有大量可变动的部件。因此，你需要管理所有的物流，通过供应链来加快送货的频率。
这也意味着你要选择在组装产品附近的供应商。你要和核心的供应商建立非同寻常的关系，来对目标成本共同进行价值流分析。这也是丰田在过去的30多年坚持下来的做法。那么，你开始对价值流走一遍了吗？
作者系英国精益企业研究院主席
编译 邓小莉
（配发）领导层，你做了吗？
文/赵克强
企业的领导层应该坐下来思考下列几个问题：
自己是否每天到现场观察；
找出公司的关键问题；
减少汇报，改为现场及时解决问题；
在充分沟通的基础上，明确各方面的指标；
欢迎、鼓励问题，放手让员工自己解决问题；
坚持日清日高的持续改善。
一旦领导层以身作则，每天到现场观察，员工就能看到领导层的决心，而不仅是嘴上说说而已。最高层的亲身参与，可以带动中层领导的积极性，激活员工斗志。有人会说，领导们太忙了，哪儿有时间到现场，那是生产经理、车间主任的责任。诚然，层层负责是好事，但高层领导不了解公司的作业，不了解什么是企业当前的问题，这将是企业发展的最大危机。
作者系精益企业中国总裁
