网易商业报道:中国传媒经济年会（2006）在中国传媒大学举行,网易商业频道做为独家门户网站支持伙伴在现场做直播报道。6月4日上午的分论坛的主题是:电视广告销售与品牌广告购买指数体系。

图为中国电子商务总编辑李清飞谈中国电子商务的运营。

主持人：下面有请经济观察报副总编辑，中国电子商务总编辑李清飞演讲。

李清飞：各位好！

我本人2001年参与了经济观察报的创办，经历的成长过程，05年的时候，我负责战略，讨论经济观察报下一部应该朝哪个方向走。刚才有个老师谈到，05年中国的平面媒体遭受了前所未有的冲击，销售收入下降，成本持续上升，在这个时候，作为一个纸媒我们怎么解决自己的发展问题。

我们就是比较谨慎的做的杂志，就是《中国电子商务》我是负责前期的策划，六个月过去了，这个杂志在今年仍然非常困难的情况下，我们财务上趋于良性化，截止到5月底，未来三年签订已经超过了1500万的广告收入，同时在第6期但期收入超过50万。这个杂志还有很长的路要走，但是从投资来讲，毕竟我们提供了稳健的财务报表和可预期的收入。今天我演讲的主题就是中国电子商务的竞争战略。

中国电子商务竞争战略可以归结为一句话，我们坚持的是“成本领先”的战略。

刚才讲到北京青年报的销售收入下降，其实全国的平面媒体整体收入还在下降，包括经济观察报，去年是三项达标，销售收入、现金流、回款都没有大家预期目标。这个时候投入一个新的杂志，就是通过什么样的办法让杂志活过来。就是企业参与到市场竞争当中，一种是差异化，一种是成本领先。我们为什么选择成本领先呢？第一大的是市场环境像我们提出要求，如果你赚到了钱，叫做销售收入，如果你省下来钱叫做纯利润。在这种情况下，通过节约成本的方法进入市场，比销售收入更有可行性。中国电子商务杂志是由中国经济观察报和电子集团总公司联合创办。经济观察报在2005年销售收入将近1个亿，但是采编成本将近4000万，我们投入巨资以后做的内容，可利用率不高。我研究了境外的传播集团，他们有一些好的经验可以让我们学习。经济观察报每年制造了那么多信息以后，使用率非常低，经济观察报是周报，所以我们花的钱基本上都是一次性销售，这种杂志正好可以跟这样的机会相对接。当时我研究市场的时候，也做了很多的调研，其中包括我的一些朋友，就是每周一份的经济观察报最多的时候64个版，最少的时候是52个版，谁有时间有耐性把一份报纸看完？因为我自己都不能看完，同时经济观察报每个月的出版字数大概是100万字，一本杂志大概是20万左右，也就是经济观察报每月提供的内容其中有相当一部分完全可以通过再编辑，再协作包括再补充进行二此加工以后成为新的内容。而且我们注意到，报纸的读者和杂志的读者还是有一些细微的差别，一种是比较关键的渠道，比如机场、酒店里面基本上都不卖报纸，02年我负责报纸发行的时候，谈判了很多渠道，当时比较典型的，我到首都机场，跟他们的书报亭谈能不能卖我们的报纸，我说为什么？我把2元钱都给你，我说不要。因为坐飞机的人总要买一个东西，买杂志我可以赚6到8元，卖一份报纸才2元。

我也问了一些朋友，在北京，买一份经济观察报就是很不方便的，因为有开车的时候，书报亭很多，但不能停车去买。

下面我从以下几个方面我们是如何实施这个战略。

首先是采编，我希望我们的采编部门仅仅的围绕杂志的核心竞争战略，就是低成本战略。我和负责采编部门的同志在一起研究如何实施低成本战略。大家刚开始说，一本杂志如果要实施低成本，就是不采访，多用互联网的东西，我说不是，既要降低成本，然后又一个内容质量的考虑。中国电子商务杂志内容应该不是杂志的核心竞争力，既然服务于成本领先的战略，我希望你做到80分，不要太好，我从来没有指望着靠一个封面文章就把杂志卖掉，同时我希望你不要低于60分。如何做到80分，我们基本上采取这个方法，第一尽可能的使用经济观报的内容和采编体系的资源。当时我们成立了层次比较高的编辑部，就是从观察报已经报道的信息里面，去发现有用的信息进行二次加工。这些内容占到整个杂志的50%左右。我们有一般的内容来自于这些。我当时也没有底，因为有一些看过了经济观察报，就不会看这些文章了。实际上经过6个月过去以后，连我们的总编辑都说，看不出来。

第二个，杂志在采编上倾其力去做一个好的报道。就是一篇文章可以影响一个杂志。中国电子商务是不是也要这么做，这么做符合不符合成本领先，后来发现不能这么做。现在当前主流的财经杂志都在关注大企业的大事件，基本上的封面跳不出500强，或者是中国的民营企业和企业家。关注的事情都是非常大，比如联想并购IBM，这样的方法对新杂志来说，首先对这样一些大企业来说，他们很难接受采访。第二大企业大事件在越强势的媒体上传播效果很高，所以就是系统的困难。同时我也发现一个问题，现在关注大企业大事件的媒体很多，包括我自己，还有我朋友也认为，说看过了联想并购IBM这篇文章不下20遍，这个对我有什么意义？我能从中获得什么，从中获得帮助。它关注的都是一些小企业的大事情，非常给我们启发。我们现在也写过一些，就是互联网技术运用和信息技术的突飞猛进，给整个事件带来很大的变数，财富积累的速度和规模都在发生着快速的变化，我们想象一下，五年前的新浪是什么？新浪是我们只有很少人用很少时间去关注的，但是今天便成了一个独品，新浪做的这么好了，但是还有盛大，盛大用这么短的时间内创造了奇迹，后来有百度，用这么短的时间创造了比盛大还要好的奇迹。去年纽约时报出了一本书《世界是平的》。我们聚焦在中小企业的大事件上，同样可以提供价值，可以为我们的读者创造价值，前六期我们分别报道了一些小企业，平均每期在20家以上，第一期做的20家小虾米企业的商业梦想，报道了非常小的商业公司，如何去挑战，如何通过技术进步，商业规则的变化来改变自己的命运，第二期我们报答了挑战者企业的颠覆之路，我们还报道了50家不为人所知，但是对业界具有大的影响力的公司，最新的一期我们报道了20个投资者的项目，国外的一些风险投资在中国投资了很多的小项目，小到我们听了以后就是会心一笑。刚才陈老师讲了一下我看了以后，今年新媒体最好得有可能是分众。这个事情对于我来讲，成本很低，因为我可以依赖经济观察报进入全国各大主要城市，别的杂志要像我这么做，就不容易。

我们就界定了采编战略，充分的利用经济观察报的采编资源和外界资源，然后通过对市场的重新研究细分，拿出与众不同的，跟别人有差异化的封面文章来构成杂志的内容主体。这六个月坚持了以后，应该说我们的信心越来越足，一些朋友和关心这个杂志的人对我们每期的封面文章给予了肯定，我听到的一句话，认为我们是在当前竞争非常激烈里面，我们走了蓝海之路。

在发行方面，我们也是紧紧围绕成本领先战略，发行怎么围绕呢？要省钱，就少印制这个杂志，这是最省钱。但是中国所有的杂志都没有办法突破发行的瓶颈。我们在发行上做了一系列围绕成本领先的做法。首先就是比别的杂志小了一圈，就是有了差异化。我做的是200页，我手里拿的是一个杂志是100页，可是我估计我的成本跟他差不多，甚至比它还低。目前杂志的发行厚度都是128页156页为主，我们要做一个最厚的杂志。我们的采编部只有5个人，其他的全部都是跟观察报的资源共享。因此我们的采编成本全年会控制在200万，如果我今年做到500万，我的毛利率可能跟别得相当了。

第二我们算了一笔帐，目前的杂志，很多号称全国发行的杂志真的是全国发行，我想这个杂志全国发行的价值何在？比如我们到经济相对不发达的地区，他们喜欢看这个杂志吗？或许他们看没有兴趣看这个杂志。我到这里销售的话，就增加了发行成本。我们在报摊上销售有几个平静，第一个报摊不太适合卖财经杂志，因为目前财经杂志的主要渠道就是通过报摊给卖掉了。而且我自己从来不买财经杂志，因为报摊停车很困难，另外环境也比较差。这样一本杂志可能需要简单的翻一下才可能买。第二这个代价，如果我定价是20元的话，以北京为例，我需要用大约10元交给批发商，由他们向报摊上突破，他们通常会用15元或者16元交给报摊，然后报摊是20元卖掉，同时这个杂志必须要向代理商承诺允许退货，卖不了退给我，最强势的杂志也要在20%，一般新的杂志会允许100%。因为这个媒介属于易废品，如果这期卖不出去，价值就没有了。

再一个我们想了一下，如果发行要想在发行中凸现杂志的优势，第一就是聚焦，在全国范围内率先在大中城市取得成功，要率先在北京成功，因为我的总部在这里，而且观察报在北京的财经里面发行量一直是第一。有一些财经媒体尽管发行量很大，号称很大，但是据我所知，他们在北京的销量并不好，比较低，低到什么程度？低到我可以轻松的超过他，我可以很轻松的超过最好的财经杂志，在北京做到第一。既然我卖不过他，我就要通过赠送的方法超过他，刚才我举了一个例子，在报摊上卖杂志，财务上也很不合算的。同样是一个杂志，如果想送到你手上，是卖给你合算还是送掉合算呢？结果一算，是一样的。因为只要我送到以后，就永远没有退货，所以我的每一本是可以选择的，我希望送给谁，我心里是有数的，这样的话，我们在发行上很快的取得了回馈。具体的例子，我们有一个互联网公司客户，在第三期的时候，他们抱着试试看的想法，就是投了1页的广告，投了以后，在上市1个星期以后，专门到编辑部找我，说很奇怪，以前投了国内几乎所有的杂志，没有接到一个电话，但是上了以后，竟然回馈可以达到7%。我听了也很欣慰，因为我的量大。我在北京超过70家四星酒店和星巴克咖啡等等一些地方都有我们的杂志。如果这本杂志印1万本，印刷成本都是10万元，不管卖还是送成本都是一样的。如果是报摊的话，就是10元买给他，然后还要有最少20%的退货，卖了8000本，就是8000个读者，然后就是拿2万元卖8000的读者，一般的退刊率就是40%到50%。如果我把这1万本送掉以后，实际上也是用10万元，送给1万人，我的成本也是这样，但是我就省了2000本的浪费。

然后我们在广告上实施了一定的成本领先战略。因为企业投放广告越来越大，新媒体越来越多，面临的选择也越来越多，这个时候平面媒体面临的压力就很大。我们在这方面主要从企业的具体投放然后设计出非常符合他们预算能力的广告形式，我们做了一些连版，帮地产公司做楼书，同时帮一些新产品的广告，通过我们的生活方式做了一些其他方式的推广。其次我们在办公上，在行政管理上也是成本领先的，到目前为止，这个杂志没有专职的行政人员，全部都是兼职的，就是我们的秘书同时承担了员工的人力资源管理，日常的行政事物管理等等。一旦我们确定了以成本领先作为自己核心的经营战略以后，我的采编、发行、广告、行政管理全部围绕着成本领先的战略去工作。这样的话6个月下来，我们取得了一个阶段性得成功。我们在未来三年里面已经签订的合同超过了1500万。

我想说的是，如果能够拿好的方法支持你的战略，一样可以成功，谢谢大家，