中国第一职业经理人实战手记

《我与商业领袖的合作与冲突》

隆重出版

他对最后一次见万润南的情形记忆犹深；

他与才智过人的段永基合作8年却不能成为知己；

他洞悉了四通衰落的秘密；

他与柳传志早已认识，却没有选择去联想；

他直言不讳评说华为接班人；

他三次力辞任正非的挽留而决然离开华为；

他六年贴出了几百份震撼人心的企业大字报；

他经历了沉痛打击后，写下了关于资本的思考；

他，就是历任四通集团副总裁、华为公司高级副总裁、利德华福总经理的中国第一职业经理人：李玉琢。“中国式管理大师”曾仕强盛赞他为“中国式管理”的积极践行者。

近日，同道新文图书公司重镑推出李玉琢二十年企业生涯心血之作：《我与商业领袖的合作与冲突》，该书已由当代中国出版社出版。

此书由曾仕强作序并推荐。书中为读者呈现了中国第一职业经理人跌宕起伏的企业人生。在18年的企业实践中，李玉琢分别任职于四通（副总裁）、华为（执行副总裁）和利德华福（总经理），均很好地完成了自身的使命，并以其能力和品德赢得了历任老板的信任。在四通的时候，他是四通打字机的生产部长，后来又做了OA部部长，把四通的打字机做得十分风光。在华为，他将快要死去的莫贝克拉回赢利的轨道，最后以60亿人民币卖给埃默生；他任华为合资合作部部长时，辗转全国和各地电信局组建了合资公司，为华为开拓市场立下汗马功劳；在利德华福，他同样也是将一个濒临倒闭的企业打造成高压变频企业中国第一品牌。

18年中，“辞别”与“重新上路”是李玉琢的主题。他的离开皆因冲突而起，而冲突的根源在于李玉琢的性格（英雄情结，自尊自爱，锋芒毕露）与独立精神。因为英雄情结，使他39岁时毅然放弃计算中心，投入四通创业大潮；放弃四通，投身华为；放弃华为，投身利德华福。因为自尊自爱，使他看不惯四通后期的权力斗争，离开段永基；让他无法接受利德华福投资者的猜疑、刁难，愤然而去。因为锋芒毕露和独立精神，使企业强人任正非不断调动其工作，让利德华福投资机构的某些人必欲除之而后快。

该书一经推出，倍受企业高层管理者与职业经理人的关注，他们认为书中对于企业家与职业经理人、职业经理人与企业之间的关系做了深刻的检阅与反思。对于中国顶级企业的商业领袖也有了更直接的了解。

节选：

我眼中的万润南

20年过去，现在的人们所熟悉的企业家是柳传志、任正非、张瑞敏等，知道万润南的人越来越少。即使提起四通，大家马上想到的也就是段永基。在一般人的印象中，似乎段永基就是四通的创始人和代言人。然而在我看来，如果万润南没有卷入“六四”风波，那么，现在的他有可能是中国企业界最赫赫有名的人物。

万润南在四通的时间并不长，整四年。我和他共事时间更短，才两年多。但无论是做人，还是管理企业的能力，他都是我佩服的第一人。也许早期投身的企业容易给人更深的影响，是他第一次向我们灌输了市场经济条件下的企业形态理念，如醍醐灌顶；是他告诉我们最大管理跨度8～12人等概念，把我们引上了企业经营这条道路。尽管他不是我的导师，但我以他为榜样。他办企业的理念、追求和做法上的高度是我始终追赶的目标。

万润南，1946年生人，属狗。中等个子，一米七出头，白净脸，双目有神，相貌儒雅。许多女同志认为他是美男子。

万润南还是一个才华横溢的人，读书很多，有很深的文化底蕴。他很能写，也很有思想，讲话经常引经据典，他对四通中高层干部提出的“上下同欲者胜”就引自兵法。

万润南的修养比较完善，很难看出他有什么缺点。不像段永基和任正非，尽管也是大聪明、大能人，但他们身上的缺点也是比较明显的。

万润南是大师级企业家的风范，他的谋略与招数都融化在无形之中。尽管四通高层之间矛盾重重，但万润南的驾驭手段很高明，能摆平各种矛盾，使其各尽其责，又不致掣肘、激化。段永基这样精明的人都对我感叹：“李玉琢，咱们这些干部加起来都不如一个万润南！”

在我的企业管理实践中，深受万润南影响的还有一条，那就是他的决策方式。用万润南自己的话说就是“听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算”。这其实就是企业中的“民主集中制”。

四通衰落的真相

一个伟大企业的成功一定是和理想分不开的，四通之所以能够迅速崛起，其中一个重要原因就是最早形成了一套完整的民营企业经营理念，并在企业文化建设方面独树一帜，展示了一个全新的天地。这些超前的思想、观念及做法，是同时代任何一个企业无法企及的。

在我看来，四通的衰落有两个转折点：一个是“六四”，另一个就是标志着创业理想沦丧的“打工意识”大辩论。

四通本是全体四通人以主人翁的精神拼命干出来的，积累的财富也是大家共同创造的，我认为让大家树立所谓的“打工意识”，无形中把具有实际支配权、控制权的人（少数几个四通高层）置于老板的位置，就是要把大家共同创造的财富据为己有。

可以说，四通经营上的失败是打字机之后的“多元化”，这方面出问题是明摆着的，是大家都可以看到的，想纠正有可能；但思想上的失败，意识上的混乱——把四通经过长期实践形成的、深入人心的企业文化，强硬地用一些十分错误的（至少是可疑的）东西来替代——是无法扭转的。以这次辩论为标志，四通从根底上完了。

我眼中的段永基

段永基是一个复杂多面的人，没有谁能正确评价他。

我在四通的8年间，段永基始终是我的领导，我们合作时间最长，是非常默契的工作伙伴，但我们并不是完全的同路人和不分彼此的朋友。

段永基跟万润南同岁，1946年生人，1970年清华大学化工系毕业，后曾做过几年的中学教员，再后来考入北京航空航天大学读研究生。毕业后到航天部621所工作，做到研究室副主任。四通成立不久段曾带研究所的一个粉末冶金项目进来，但没搞多久就下马了，他也很快离开了四通（崔铭山认为：段是因为四通被查才离开的，说明段当时不坚定，是逃兵。但我从万和其他人那里未听到此说）。段永基第二次正式加入四通大概在1986年中，初期只是在进口采购部门做王安时的助手，这一段共同工作为二人后来的合作与友谊奠定了基础。

合资企业办起来之后，我和段打交道就多起来了。我作为中层干部经常要和他一起开会，我觉得这时候段永基办企业的能力开始显现出来了。安排事情头脑清楚，十分干练。好像什么事都胸有成竹，其实有些事也不是很有把握，但他总能临危不乱，想出解决办法来。

他的工作精神也是我很佩服的。他很少休息，任何短暂的时间都能休息，或者在车上随便眯一会就够了，精力充沛，脑袋瓜子永远在转。他到现在都是这样，早上８点以前必然出现在办公室里，离开办公室的时间一定是晚上１０点钟以后。

段永基的精力头两年基本都放在合资公司(SOTEC)的发展上，我和他的合作非常好。我当了副总经理后，合资公司的事基本不用他操心，他也十分放心。

此外，段永基才气横溢，讲话有说服力，文章写得也好。在四通，像他这样能说、能写、能干、又有思想灵性的人，除万之外，无人能及。

在合资企业的前期和四通的前期，段永基的工作是极为优秀的,其所起的作用是巨大的。他是万润南手下最得力的一员大将。

在“六四”风波那样一种可能危及四通存亡的重要时刻，段挺身而出采取各种措施，使四通避免了可能的混乱、分裂和解体,表现了四通领导层从容应付危机的能力；在那微妙阶段，当人们认为不便由他主持公司工作的时候，段同意由沈出面，并没有计较权力的得失。但随着事情的平息，公司逐渐恢复元气，外部压力减轻之后，内部的问题开始露出头来。

一个问题是沈主政时期，沈、段一个比一个更积极地批万提出的办公司的一些思想、理念、口号、做法。我一开始以为是政治需要，后来发现是真的，是真的要否定四通当年正确的东西，以至于完全拧着劲做事情，在用人上、经营上、内部关系上，都尽量采取与过去不同的做法。这就会进入误区。万润南有政治上的问题并不一定说明四通这些方面也错了，这之间没有必然联系。硬着头皮非要逆着来，不仅不是纠正什么，反而自入斜路。

另外就是派性和权力斗争的逐渐表面化、公开化。这里可能有两个原因使段必然身陷其中：第一，“六四”危机和工作组进驻阶段，出于公司的稳定的考虑，大家同意将董事长、总裁大权都交与沈，但公司的主要经营工作仍然由段全力维持，本来从能力、实际作用、威信以及公司最后时刻的安排，段都是当仁不让的最高领导，但事情逐渐过去后，沈却并没有意识到主动及时地让出至少是总裁这样的职务与段，这就逼迫段只好以自己的方式提出权力要求。斗争的后果是，四通从此再未平静过，以沈和段为首的明争暗斗使四通的元气大伤；第二，尽管段始终处在较为主动有利的位置上，但1991年他得到总裁职位后，因无人掣肘，独自决策过多，严重失误增加，一年多后反而迎来七董事联合倒段的个人危机；第三个后果是段个人性格上的变化，主要是对人的不信任，这既可能有他自己身陷权力斗争中形成的习惯，更有朋友叛变（如王安时的反目）给他的教训。颇具亲和力和行动能力的老段不见了。以至于后来段宁可信任司机，也不相信包括我这样与他并肩工作多年的伙伴。

“六四”后,四通另一个重大变化是失去了方向。无论沈主政时期、段主政时期,他们都没有很好地解决四通的产业方向这样重大的问题,头脑发热和多头政治,使四通这样本来方向明确的企业,从此在可能想到的各个领域都插上一脚，留下数不尽、还不完的窟窿账。

所有这些后果中，四通的许多领导人（包括万在四通鼎盛期分封诸侯式地将许多高层派出创业的后遗症）都或多或少地负有责任，段自然也不例外。以他的地位和能力，他完全可以把四通带到另一条更为健康的路上去，正如联想、华为的领导人那样，这两个公司同样建立于20世纪80年代，却并没有像四通一样宿命般昙花一现。

惟一不变的仍然是段的聪明和能力。他永远都是能解决问题的能手，可惜他的精力和智慧过多地耗费在无穷无尽的“挖坑”与“填坑”过程中，这是十分可惜的。他仍然表现出异于常人的顽强斗志，无论多么不利的局面，他都有办法渡过难关。

段永基对我的影响很大，正面的影响使我在四通8年而无悔，负面的结果让我这个准备在四通干一辈子的人也只好无奈地痛哭离去。他的前期告诉我哪些事情该做，他的后期也使我明白了什么事情不该做。