大卖场的“祖师爷”

家乐福成立于1959年，其名称法语意为“十字路口”，缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上，人们都习惯了“去十字路口购物”的说法，反而忘了店的名字。而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标，为许多购物者提供指引。当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品———这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场（Hypermarket）”之雏形。很快，依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润，家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路，并构建起一个庞大的全球性零售帝国。

如今作为欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团的家乐福以三种主要经营业态引领市场：大卖场（即大型超市）、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区，其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛(Wal-mart) ，集团前董事长兼首席执行官伯纳德曾自信地表示,“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”。2005年家乐福集团营业额为903.82亿美元，在《财富》杂志评选的全球500强企业中排名第22位。

在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此出色的成绩，与伯纳德职掌帅印13年里采取的一系列举措有密切关系。

以顾客为主导的经营理念

家乐福的使命为，“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。” 在家乐福最重要的经营理念中，也充分体现了这种把顾客利益放在首位的意识，“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

超大规模的经营战略

家乐福的大规模重要体现在:一是店堂面积大；二是停车场大；三是收款台多；四是服务范围大；五是发展空间不断扩大。伯纳德曾经解释，大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

跨国经营战略

面对法国国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。在伯纳德的指挥下，家乐福在全球形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。

低廉价格策略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，从而转化为公司的低成本优势。其次，家乐福与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

本土化与协作策略

家乐福特别重视其分店的本土化工作，每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福分店一般有85％的商品从当地采购，商品结构也会因不同国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。家乐福还是选择伙伴的高手，它每到一处，都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。

正是在以上理念和策略的引导下，家乐福过去十几年中获得了惊人的发展，迅速成为能与沃尔玛抗衡的世界第二大零售商。

暗渡陈仓

家乐福集团副总裁拉比曾说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。为了把握中国市场的先机，家乐福使出了它变色龙一般的本事。

变色龙是分布在非洲大陆和马达加斯加一种非常奇特的动物，它善于随环境，如光线、温度、湿度以及心情的变化随时改变自己身体的颜色。变色既有利于隐藏自己，又有利于捕捉猎物。要是没有这种本领，变色龙就不可能度过那古代漫长的爬行动物时代而活到今天。

家乐福深谙变色龙之道，达尔文进化论中“适者生存”的法则被它运用得得心应手。在家乐福的海外扩张史上，它除了不断完善全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，还因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根的战略。

熟谙中国特色

早在进入中国大陆之前的1989年，家乐福就选择了社会环境、渠道构成、消费者心理等因素与大陆市场较为接近的台湾地区作为学习和练兵之所，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在于，它选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。经过6年的摸索，家乐福开始熟悉中国人的消费习惯，知道如何与政府打交道，并积累了相应的管理和营销经验。后来在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层，大多来自台湾家乐福。

家乐福对中国国情可谓了解透彻，更学会了“上有政策下有对策”的“中国特色”的商业手法。1999年之前，为了保护中国本土零售业正常发展，外资投资中国零售业股权被严格限制在50％以内，地域、数量也有限制，而且必须报经国务院批准，审批环节非常烦琐。为了有效避开政策壁垒，在开拓新店的过程中，家乐福采取一种“明修栈道，暗渡重仓”的方式，借道地方政府实现了自己迅速扩张的目的。

对急于引进外资的地方政府而言，家乐福抛来的橄榄枝具有很强的诱惑性。在开设连锁店的城市，家乐福承诺每家超市提供500个工作机会，且每年巨大的营业收入还会带来高额税收，另外，地方政府也希望借引入家乐福之机升级地方零售业态、提高内地商业企业管理技术水平。利益驱动之下，使得地方政府与中央零售业开放政策难以保持步调一致，各地所设门槛不一，家乐福在内地的合资分公司股比自然参差不齐。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。因此行政法规的要求很多时候就有意无意地被规避了。

迅速跑马圈地

1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。且来看看家乐福具体是如何“变色”的。

家乐福先和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。这就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务当中去。于是，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。

基于政策原因和实际的需要，家乐福在其他城市也选择了与当地企业合作的方式进入区域市场。例如，在上海，家乐福的合作伙伴是联华，在广州，家乐福的合作伙伴是广百股份，在昆明，是昆百大。这样做的好处不言而喻：凭借当地优势企业，迅速切入和了解当地市场，且可得到当地政府和企业的支持，避免走弯路。家乐福副总裁拉比曾直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”

目前，家乐福在全国有30多个合作伙伴。家乐福中国总裁施荣乐认为，家乐福很重要的一个优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，家乐福会有不同的应变方法，并表示家乐福不会改变有合作伙伴这一发展策略。

通过曲线救国，家乐福成功避开了政策壁垒，成为先期跨进中国零售业门槛的幸运儿。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，在这番速战速决下，家乐福无可争议地坐上了在华外资零售商的头把交椅。