4月28日，《商学院》杂志主办“增长新动力—2006中国管理趋势发布会”，网易商业报道独家网络直播，以下是论坛嘉宾的发言实录。

张辉：首先谢谢我们的主持，江先生的话讲了两个非常精彩的故事，今天我也是处在封闭的环境当中，不想让大家强制的接受毕博的广告宣传，我想讲的是怎么保持一个增长，我们也看到了在整个的发展历史场合当中我们可以看到很多成功的成长性的企业不同的阶段都有成功和成长性的企业，但是我们回过头去可以看到十年前五年前甚至两年前我们脑海当中的成长性的企业现在他们是否存在，有多少企业是否能真正成为一个几百年的成功的企业这是我们需要思考的问题，每个成功的企业实际在成长的历史过程当中一定是抓住了一个或者两个甚至多个的机遇才能够创业成长发展。那么这往往有可能是比如说是一个政策的一种支持，也有可能是他们抓住了一个细分市场的一个机会，当其它人还没有发现这个机会的时候，他们抓住了这个机会，他们取得了成功，也有可能是他们在技术上取得了一项创新，从而率先的开发出领先于市场的产品，这样他们也取得了成功，也有可能他们创造了新的业务的模式，这种模式给他们带来一种革命性的行业的一种变化，比如说戴尔，但是我们可以看到有那么多企业他们不断的在创造这些新的一些机遇，但是为什么成功的，真正能够达到百年老店的不多，这个是我们需要思考的一个问题，因为我想在这些当我们发现细分的市场的时候，当我们成功的进入这个细分市场的时候实际上我们的竞争对手也有会新的竞争者来跟进与你竞争，你会慢慢的失去这个市场的竞争力，当你有一个新的产品，你取得一些产品的技术领先的时候实际上也会有，我们讲一些产品的拷贝者，他们就是拷贝这个产品跟进进行竞争，所以我们需要的并不是说抓住一两个机遇，而是说我们怎么创造一种我们自身的一种机制，能够使我们不断的创新，不断的抓住机遇，使得我们不断的去发展。我们只是举产品创新作为一个例子来说。产品创新它可以是创造一个企业从创业到成长到发展的一个过程。可以抓住某一个产品的发展，但是真正让这个企业能够成功的是支持这个产品创新的背后的一个管理的一个创新。

我们举个例子，最近我们也看到杂志上有篇报道是对比一家国家的一家电子企业和三星电子的一个比较，在不同的一个市场机遇和挑战上面，两家公司采取了不停的一个对策，我不去评判文章里面的结论怎么样，但是我们研究三星的案例，实际上他在上个世纪末的时候面临的挑战上面他其中的一个决策就是建设自己的一个产品研发的能力，三星对自身的产品的研发从他研发的流程到组织，如何进行投入研发人员如何进行组织，到整个信息系统支持这个研发进行了大量的管理上面的创新的工作，这也使得到今天我当然不是说这是他成功的唯一的原因，但是是他目前能够和意见传统的老牌的电子企业比如说索尼东芝等这样一些老牌的一些日本企业目前能够平起平坐在整个的市场上的主要原因。这个只是管理创新在产品创新方面的一个特定的一个例子我们说这些成长性的企业首先是要建立一个管理的体系，然后是创新再创新，这个管理体系我们讲到的他的治理的机构，我最近不断的接触一些客户我想跟大家分享一些经验，也是同样的像家电类的企业，他就是为了，前期为了整个业务的扩张，提升他整个市场的份额，他采取的方式呢，成立了不同的一些事业部，当时他成立事业部的时候是有目的的，有些是注重于比如说小家电，有些比如说集中于他的空调，但是每个事业部的话有很大的自主权可以根据自主的意愿，这样在目前来看很多事业部之间是在互相竞争，很多产品线是重合的，从集团的角度来说很难控制他们，这样的话带来很多的风险，一旦资金出现问题，这些投资这些企业怎么去发展，所以现在回过头来就是说要看重新的整理集团对下面的管控模式怎么样。

还有我们要建立整个企业内部的流程，他的这些组织架构逐渐的行程，这个企业当中对整个的计划的管理，对他的绩效的考核以及他的内部控制，我认为三大体系是对企业内部持续性的发展是很重要的。这个创新我认为可以和外界去比，这个在业界是独一无二的也可以和自己去比，也就是不同的否定自己的过程当中去逐渐的把新的一些理念应用上去这个就是创新，我其中有一家客户他有一个部门就叫什么创新部，他这个部门主要的工作就是去看，整个企业的管理当中不管是在整个管控方面采购方面销售方面存在什么问题，这些问题怎么去解决，怎么使得我整个企业非常有效的运作，这个是他的一个主要的目标，这就是他的主要的创新的目的，我想今天的话我把这个认为管理创新实际上对成长性企业的话这个观点给大家，希望以后有更多的交流谢谢大家。