4月28日，《商学院》杂志主办“增长新动力—2006中国管理趋势发布会”，网易商业报道独家网络直播，以下是论坛嘉宾的发言实录。

王拓轩：谢谢主办方给我们一个机会来交流，在这个过程中我想对于很多企业来讲老总不但关心成长，更关心一个如何可持续增长，在企业不断的获得市场份额的同时，不断的获得消费者增长的同时，怎么样能同时提高企业的盈利能力，确保企业赚钱有利润，当然销售额增长，另外一方面就是成本的控制，在这个过程中如何通过组织管理创新有效的空置人员成本这是我今天讲的题目。在座的大多数是MBA的学生，最终是希望找一个高工资的工作，这里面不是讲如何降薪，更多的是在组织层面有效的规划人员的成本。

我们是一家全球领先的组织变革管理咨询公司，主要协助企业提升执行力以落实经营战略。我们会给大家讲我们研究的一些结果。现在中国市场上不同类型的企业都是面临人才竞争，各个企业的人才短缺在未来的十到十五年都不会得到缓解，对MBA学生来讲是一个机会。这种人才竞争主要的原因是什么？当然有WTO的原因，更多的外企进入中国，还有更多的中国企业进入国际市场，就特别的需要人才，大家可以砍刀，传统上来讲主要是跨国公司在进行人才的竞争，最近一年国有企业和大型的本土企业也加入到了这场人才竞争当中，更多的公司进入中国市场，而且他们在中国的业务都是快速发展，在相关领域都是缺少经验的管理人员。目前在国有企业大家也会看到很多，我们的国有企业开始进入国际市场，全球化的趋势以及中国企业进入国际市场，导致国有企业需要寻找新的技能和人才。另外一个大型的民营企业增长速度更快，有相对灵活的机制，有一部分也进入到国际市场，这个都导致他们首先对人才的苛求，最近大家也会看到包括外企的都转到民营企业去做高管。这都导致了白热化的人才竞争。

人才竞争最直接的反应就是人员的流失比率，这是我们根据过去五六年的统计结果得来的，实际上导致了各个阶层的离职率不断的向上攀升。人员流失必然会导致整体薪酬的增长，这是整体的调研数据得到的结果，在过去四年里如果从2001年到2005年来看，四年里边，企业里边初级阶段人员的薪酬增长了38%，而中高层管理人员增长了37%。如果在2001年你可能找一个人需要45万，而在2005年就需要62万。如果我们看更多的数据，更低层面的人员的数据，在操作工层面过去四年的增长是40%，在熟练操作工和普通员工在程度相对高一点的员工上他的平均薪酬增长是39%，都会带来企业成本的增长。

激烈的人才竞争结果不简单使企业显性人员成本上升，还有的隐性成本。在社会和宏观问题上有些问题，工资增长必然导致向世界各国的消费者转移成本，压力会逐渐增大。第二个中国的劳动成本上升有可能对世界范围的通货膨胀产生影响。这都在整个的宏观经济有影响。在企业方面有什么问题呢？劳动力成本上涨的话，首先是企业不愿意在人员培养上进行投入，第二人员的不稳定导致企业的风险增加，经常看到一个企业的团队被人挖走了这是很大的风险。第三人员的过快流动阻碍企业创新。企业招了一个研发人员，可能会预测这个人很快会走，不会把自己的核心信息告诉这个人。不愿意在培养方面投入，所以这个会出现很多的问题，这个是会阻碍创新的。第三方面是在人才方面，工作上会采取短期的行为，我高薪来到一个企业工作，很多的时候我并不喜欢这个企业也并不喜欢这个工作，我只是希望获得这样一个抬头，我们叫过一遍筛子再跳到其他的企业里面去。还有频繁的工作变换实际上不利于个人经验技能的积累和个人得长期成长。换工作每换一次工作薪酬会得到很大的增长，抬头会不断的变化，但是他的经验没有得到有效的积累。实际上任何一个岗位的工作，你一般来讲都要做两三年，三四年，第一年是学习阶段，第二是维护这个事情，第三年有些创新，第四年有点烦了就可以换一换工作和岗位。如果只是待一年不利于企业的成长。我们说出现了一批长不大的人，因为他的经验技能没有得到有效的积累，对人员的长期发展也不是一个好的事情。

我们更重要的今天讲的题目是希望从企业的层面上来讲是企业如何明确自己的人才策略和原则，通过组织管理创新有效地控制人员成本。逼迫企业回答一些问题，比如说在人才上面是内部培养还是外部招聘，这个问题要明确下来，我强调个人导向还是团队导向，强调个人还是强调团队，另外短期结果还是长期的考核，这样有了人才策略才能继续规划。在操作层面也有一些方法帮助企业来进行人员的控制。第一就是薪酬系统的完善，企业要明确自己的薪酬管理原则，第二我要做一些市场薪酬水平的比对，很多企业很长一个阶段业务非常好，非常有钱，所以人员的工资增长非常快，实际上对很多企业来讲他的工资并不是付低了，如果真正跟市场对比发现他其实是高了。还有一点企业对市场的工资水平增长有一个预期，你不可能每年不涨工资因为市场在涨但是也不应该高于市场很多，一直维持7、8%的增长，对整个市场有个预期，要保证价值的薪酬体系。岗位价值非常重要的工作工资确实要搞上去，才能招到人才，而对于可协调性非常强的岗位你可以去平衡一下工资增长的速度。我想更重要的一方面对很多企业来讲或者说我们企业忽视的一方面，就是如何通过企业的管理来控制成本，组织层面对企业来讲需要回答一些，把这些问题回答以后可以帮我们做人员成本的规划，第一个问题就是人员总量的控制就是我这个组织的规模，中国企业的增长速度太快了，老总已经数不清自己有多少人。

第二点很重要在组织层面我们要逐渐建立起职业等级体系，通过职业等级体系建立一个是找到多余的职位。还有一点要强调在组织层面强调人员绩效的排名通过强制性的排名，有绩效的人应该增长更多，所以绩效的因素要引进来，还有一个在组织层面有一个体系之后要控制人员提升的概念。一方面说这个人的职业发展整个的速度打乱了，业务快速拉动快速发展导致的，你想三十岁已经到副总那他后面三十年怎么办。很多人提升导致了成本的快速的增长，所以提升的速度应该得到控制，不要太慢当然也不要太快，还有强调绩效导向，另外一点人员流动，合理的人员流动是非常必要的，你发现很多人员工资一直很高，但是他的工作积极性已经很低了。工作技能也达不到企业的要求，怎么样让这些高薪的人员合理的流动出组织，这同样是一个很重要的事情，高薪酬的人员的流动出去实际上是给企业创造了很多的机会，对企业大部分人的激励有帮助，第二是控制成本的方式，还有外籍人员在企业的数量和质量要得到控制，外国企业会有国外来的人员，实际上很多企业这方面做得非常好。对很多民营企业来讲有外聘人员，外部人员相对工资是比较高的，这些人大部分很多人并不一定有作用，这个时候如何控制外聘人员的数量和质量。

怎么做这个事情呢，当然这里面看这张图大家觉得很有意思，这是民营企业的人员组织和薪酬的状况，这些组织都是千奇百怪的不是很规则。他们只是一个一岗一薪的概念，有这么多岗，有这么多人，每个人都有一个工资，小企业四十人五十人都可以的，咨询公司几十个人都是可以的，很多大企业两万人，三万人，十万人，如果是这样的状况会出现什么情况呢？就是薪酬失控了。每个人的工资都是由上级决定的而不是组织。所以对很多企业来讲要解决这个问题很重要的就是要进行梳理和价值评估。企业里有很多的岗位，进行选择和职位分析，把多余的职位找出来，然后用这样一个GGS全球职等体系进行评估，结果产生这样一个结果，你会看到这个体系会把企业里的人员会分序列进行管理，我管理人员操作人员专业人员技术人员，有了这张图之后可以做人员发展等等，但是我们今天简单说可以控制成本，我通过梳理把多余的岗位上找出来，多余的岗位上一定有多余的人，第二个很重要的我分序列对人员进行管理，我们这样的话企业可以有几个薪酬策略，管理人员应该是跨行业的跨区的，你对比的对象应该是行业内的其它地区的公司也应该作为比对对象，对于行政和专业操作人员大多数在本地进行操作和生活，这样就能使我的成本该高的高上去，还有一点这样的体系和架构可以有效的帮我们来控制一个是管理人员的比例，第二要控制中高层人员的比例，这样的一个职业等级图可以帮我们控制成本，谢谢大家。