4月28日，《商学院》杂志主办“增长新动力—2006中国管理趋势发布会”，网易商业报道独家网络直播，以下是论坛嘉宾的发言实录。

孙健：各位下午好，我今天讲的题目希望更切题一点，我们的刚才主持人也介绍柯尔尼也是一家全球知名的公司，我想我们还是应该点一点关于趋势的主题。今天的题目是中国企业国际化的发展现状和趋势，我觉得这是一个很大的主题，刚才徐院长提的关键词里面有一个关键词就是国际化，这是中国企业非常注重的课题，我们柯尔尼公司在中国有十几年的经验，我们把帮助中国企业走向国际化当成我们的使命之一。接下来我们把在这方面的分析和一些想法跟大家分享，最近几年国际化成为中国企业主要的途径，就是中国的市场慢慢的区域饱和和成熟，而国外市场还有一些机会，我们看到中国的国际化虽然过去这几年有了非常快的增长但是还是应该说在整个的国际化的发展过程中现在仍然是初级的阶段，为了分析我们中国这个企业在国际化方面的现状和他们面向的问题和挑战，去年年底我们柯尔尼公司做了一项独立的研究，做了一些先行的企业的调查和高层深度的访谈，这些数字是显示我们调查的企业的性质和企业的行业的分布，以及被调查的高管层大多数是主管海外战略或者是战略规划或者是行业的第一把手。那么从我们的这个研究的结果来看呢，就是说我们普通面临这样三方面的问题，第一个就是说被调研的企业普遍的认为我们现在在能力方面，我们刚刚谈到成长是跟能力有关系的，能力方面存在一个比较大的缺口，这些能力包括就是说并购后的组织能力，和进行国际化谈判和完成交易的这方面的能力的缺失。第二点的普遍的共识就是对于资源的充分性，就是很多企业对内部资源可被调动的可以运用的认识不足，到了问题出现的时候才发现资源上有很大的出口，刚才专门谈到的人才肯定是很大的缺口，然后资金方面的需求，以及获得外部的各方面的调整，政府专业机构的支持也是比较大的问题。第三普遍的现象也是对于海外市场的了解是缺乏，那么这个具体反映在对海外市场法规的了解，对政府政策限制方面的了解，那么对于企业文化和语言沟通方面的了解等等这方面的一些问题，所以呢，这些实际上一定程度上制约了我们企业的发展，那么由于这样一些问题的存在，我们看到目前的现状，这样也同时联系到未来柯尔尼公司的趋势。

海外的投资集中在发展中国家，因为这个可能是我们的国际化的起点，而未来我们判断海外投资会越来越朝发达国家的市场去转移，这些点我待会儿跟大家一点一点的展开来讨论。第二个我们看到的现状是比较多的企业是忽视了在国际化过程当中忽视了品牌的建设，未来得趋势我们谈的过程当中开始意识到品牌的重要性，刚刚徐院长谈到的关键词里面还有一点很重要就是品牌化的问题，不仅在国内市场，在国际市场上变得更重要。第三个也是一个很大的误区就是我们发觉很多企业在谈到海外并购的时候通常在过去来说很多是为了追求廉价的资产，有很多客户跑来说你给我找找哪些企业要破产了，他感觉说这些企业会比较廉价的出售，而没有想到说这个廉价资产他后面所需要的投入是巨大的，他所联系到所需要的管理能力的具备，而实际上我们有越来越多的企业意识到这个问题，我们判断未来的收购会朝着收购优质资产去发展。第四点很多企业是先搞国际业务再去拓展组织能力再去设计相关的组织结构你会看到很多的企业把国际化这个口号挂在很前面，但是你可以看到他内部的管理没有按照国际化来设置，他想要做的东西和他的能力很不配合。未来得企业会看到国际化组织的建设是很重要的调整，而且组织的建设要现行这是我们看到的第四个趋势。第五个我们很多企业到了一个浅尝及止的做一些，有一些做着就打退堂鼓了，未来企业随着管理层的不断成熟，用中长期的财务表现和更均衡的衡量指标来考量国际化的成功可能是一个趋势。最后一点我们认为很重要就是不能简单的认为有了海外业务就认为是国际化了，而是需要全面的一些国际化的标准来衡量，建设一个企业的核心竞争力这几点我想下面跟大家展开谈一谈。

时间关系我想不能谈得很细，首先目前我们投资的现状来看，实际上决定系数的调查的企业实际上拿到这个大的群体里面来看实际上也是一样，就是比较集中在发展中的国家，有一个比较容易大家容易去想的一种想法或者比较现场的想法就是发展中国家的进入屏障并不低，或者是竞争并不充分，或者是我们的产品更符合发展中国家的需求，这是很大的原因驱动我们大多数企业选择目的地和投资对象的时候首先考虑发展中的国家。我们觉得在这儿有一点被忽视，就是说发达的国家第一在通常所有的行业里面代表更大的市场，代表更成熟的市场，这当然是对他进入的屏障比较高，回过去我们的企业也想既然进入的屏障比较高，未来进入了以后对你的保护也比较好，如果没有进入膨胀你能进人家也能进，我们很多时候考虑只是考虑进入的容易程度而没有考虑说我一旦进去以后应该怎么样来保护我的头是我们为什么我们有很多的企业在做这个决策的时候忽略掉的很重要的问题。而我们如果去仔细想一想的话实际上在发达的国家的市场里面你的投资通常能得到更好的保护，因为他的法制更健全，因为他的整个能力的储备更完善比如说他的人才和管理，另外他的品牌示范效应这一点来说肯定也是一个很重要的，所以我觉得就是说随着越来越多的企业开始深入的考虑这个国际化这个问题我们相信未来越来越多的中国企业会把，而且也应该把这个进入成熟的发达国家的市场进入一个很重要的目标来考虑，而不是说我先把发展中国家做好，再去考虑发达国家的市场。

第二点是一个品牌建设的问题，我们长期以来认为只要产品能够出去，有没有品牌都无所谓我们看到了在这个国家当中我们很多企业因为这个，刚才徐院长也谈到，人家是吃肉我们是喝汤是吧，从利润的分层的角度来说我们做OEM做贴牌生产，做代工生产实际上拿到的是整个的价值当中很小的部分，品牌建设本身是一个很坚决的工作，确实需要花大力气去做。在这方面我相信像中国企业里面像海尔应该是为国内企业树立了一个很好的很正面的榜样，那么我们的判断实际上我们目前跟国内很多的企业交换意见过程当中我们发觉现在越来越多的企业家，越来越多的中国企业意识到了品牌在国际化市场当中的中药，而且愿意在这个方面花比较大的投资来打造这个品牌。

第三个就是刚才谈到的关于收购廉价资产这个问题，我们可能最近也听了很多企业收购了一些破产的国外的企业或者是一些分支机构关于这种做法有很多不同的意见，一种看法是觉得这个是一个很好的机会，我们可以利用行业整合获得比如说进入国际市场，获得一些核心技术，但是反过来说我觉得从目前看到的情况来看，企业通常收购这种廉价的尤其是经营不善，濒临破产的企业的过程当中所需要投入的资源很大程度上是估计不足。因为你要把一个这样过去很多年没有经营好的企业要扭亏，就意味着你不仅要有巨大的资金方面的投入，更重要的对于我们的管理能力也是一个很大的挑战。而在这方面呢，我们很多企业可能比较简单的去估计了他所收购的资产本身的价值而没有把后期所需要进行的大量的投入包括管理能力方面的投入，包括资金方面的投入，加以充分的考虑，这使得我们并购的项目到目前很少有很成功的案例来谈。这个方面国外有很多跨国企业在这方面做得比较的完善，当然也不能说所有的跨国企业做的并购都是成功的，但是他们也有很多失败的例子，但是他们至少在前期对资产本身进行评估的时候已经会把很多后期所要做的投入为了要扭亏，为了使它走上正规所要做的投入已经做到他骨架里面去了，而不是说考虑第一次购买的价格。我们的企业通常由于缺乏经验在这个程度上是受到了第一次购买价格比较低的诱惑，我觉得我们的企业应该看到很多情况下你的收购的首选应该是选优良资产的企业，因为它不仅能带来你所需要的这个国际市场的准入带来你所需要的核心技术，同时本身是一个相对来说比较健康在运作的相对来说需要更烧得去投入和关注的企业，对于我们收购的成功，应该说相当大程度上可以帮助我们来降低未来的整合的风险，所以这个我认为也是很重要。

第四点是我们看到刚才谈到组织能力滞后于国际化的发展，我们谈到组织能力的时候通常会谈到内部流程方面的支持，在组织设计方面的支持，在人员能力方面的支持，这儿我们举了一个例子就是一个国内通讯设备商在海外业务拓展受到制约的方面。从他们自己内部的分析来看也是看到在内部，要是没有组织方面的制约，也许他今天发展得更快更顺利，这些我觉得就是说很多企业在考虑国际化的时候通常把组织上面怎么样做好准备，怎么样组织按照国际化的方式来设置给予充分的考虑，而我们这儿举了一些相对来说比较成功的例子，包括海尔，包括联想，他们在组织方面做的流程的优化，像可口可乐公司组织设计方面的前瞻性的准备，我这儿可以举一个具有普遍性的例子，我们在宣传要走向国际化的本地企业当中，他的国际化的操作部门通常是一个所谓的进出口公司，很多时候是进出口公司，很少情况下是一个海外事业部，更少的情况下他是一个直属总裁来管理的这样专门的一支队伍，有一个专门的副总裁来主管海外的实务那么你去想一个进出口公司，在一个大集团里面，进出口公司比一般的二级公司还要低的，让他协调资源做好国际化，这个可能吗？这显然是一个大的问题对不对？然后你的目标又那么高，进出口公司又要把全集团的资源优化组合起来开拓国际市场这显然是不可能的，而我们今天看到的很多的企业，一面高喊国际化，但是他的执行机构本身在组织内部地位还是很低的，只是想说明如果要搞好国际化组织的设置流程的优化，流程的优化也是个很大的问题，比如说食品制药企业要出口，他重新改造内部的流程，符合IBA的要求，而我们看到的同样的我们的邻国在印度，他的很多的制药企业也好，食品企业也好他从设计企业的本身内部流程的一开始，他的流程就是按照最国际化的标准在设计，对这样的企业来说你显然可以想象哪些企业向国际化走向国际化更容易被接受呢，这就是我们说的组织要先行流程要先行，当然人才储备就更重要了。

第五个问题我们谈到了我们很多企业这个本身表现了我们大多数的国内企业进行海外投资方面的相对的不成熟和缺乏应验，就是说通常情况下他用来衡量国际化成功与否就是用的很短期的营销，就是说这个销售额利润投资回报，用非常短期的财务指标而并没有做非常长期的打算，而我们都知道在国际化，在开拓国际市场当中如果你不做好长期的投资的准备，你很难在一个市场里面把一个事情做好，我们可以看到很多企业今天宣布进入某某市场，过了两三年以后可能就在那个市场销声匿迹了。我们举一个例子，一家家电企业在南亚市场的进退实际上前后就是三年八个月的时间，当中的取舍很多的时候就是用财务指标来做决定的。如果我们看一下我们这些邻国像日韩企业在国际化方面所做的努力我们看到做得非常成功的日韩企业他们也是设定了非常长期的目标，坚持不懈的在一些市场里面在运营，这儿举个例子是LG在中国的发展，实际上他的发展也是经过了一个非常长的发展阶段和不断投资的阶段去发展，如果我们的企业没有这样的成熟的心态，没有这样的思想装备，我们很难在未来的思想理念做成功，最后一点我们觉得就是说在我们调查的过程中发觉很多企业对于什么叫国际化阶级国际化的理解还是停留在比较浅的一个层次上，那么很多企业说我们现在有了很多的海外订单我的收入，通常他把国际化描述成销售收入的比例，我有多少比例是来自于海外我们实现了国际化。我们认为这样一种理解实际上是不全面的，所以我们就是说一个国际化的企业不仅要有一个国际化的市场还要有国际化的整个的资源的构成还有整个的团队在国际的市场里面能够最好的进行资源的配合，换句话说我们希望未来的企业运用最全面的指标衡量一个企业的国际化。不仅是业务和利润，还要包括你的资源的配制，还有各个重要市场里面的影响力这一点通常是很多企业忽视掉。从内部来说我们认为也是很重要的保证我们的未来的企业能够长期的持续的发展下去，首先来说应该要有一个可复制的业务模式不断的复制，还有组织能力能够全面得来支持，所以总结一下国际化的企业不必有遍布全球的业务，必须拥有开拓任何市场，利用任何资源的能力，这个话很关键，有这样的能力你能调用全球每个角落里面你所需要的幼稚的资源，这是对于国际化企业的最好的评价。

谢谢大家。