问题：你好，我想问三个问题，希望您不会觉得多。

第一我想问一下，希望您用全球化的观点来分析一下作为创业者来讲，在哪个国家创业更容易成功（站在创业者的角度）。所谓成功的概念是对创业者本身，而不是对国家这个方面来讲。一是要企业长远地发展，同时对创业者本身有很好的利润回报率。

第二个问题是请您从经济角度分析一下中国未来三年到五年的预测，如果您愿意的话，做政治经济方面的分析也可以（笑）。

第三个问题是，从全球化的方向来看，对于未来中国和印度，您能不能做一个经济方面的对比分析？谢谢。

Alan Beebe：好的。您的第一个问题是关于创业者在哪个国家成功的机会比较多，我觉得他们可以用OEM的方式或者ODM的方式来增长，比如台湾的企业，他们非常成功，一个部分是出口，他们也在国外有很多投资，你听不到他们的名字，但是他们非常成功。大部分都是工业品牌，我们看高科技的行业，在台湾非常成功。他们现在用OEM的模式，他们觉得他们的利润非常低。这样的话，我觉得一个可能性是，他们还是继续用OEM的方式，在同样的时间，在东南亚、非洲、美国来建立自己的品牌，所以这是第一个问题。

第二个问题，我不是经济学家，所以这个问题回答比较困难。我自己认为，中国的经济还是很不错的，我估计是8%到10%，在未来三到五年。

第三个问题是关于中国和印度。我认为这个问题非常好，我们看印度的国际化方式，和中国是完全不一样的。他们的生产制造特别少，他们的服务、出口特别多，我认为这是一个大的差别。另外就是语言，还有知识产权，我觉得中国在知识产权方面，在服务方面，还有语言的问题。

问题：你好。本月的QDII对外投资的开放，您认为这一块会对将来中国企业的对外投资产生什么影响？因为刚才我看您的数据是18亿的投资，正好本月14号QDII开放，您认为这一块对中国以后的并购、收购影响有多大。

Alan Beebe：我认为这当然是一个很大的影响。中国企业要全球化，同样的时间，外国公司进入中国市场也可能要用这个模式，所以我认为QDII的开放肯定对中国的并购收购影响很大。按照中国企业全球化的题目，我觉得一个可能性是，因为外国公司要进入中国市场，中国公司也要进入外国市场，所以我觉得一个可能性是，他们要用并购模式作为一个机会。

问题：刚才在您的演讲当中，也提到了建立全球化企业团队的重要性。从您的角度，中国的联想刚刚收购IBM的PC业务，从您的角度分析，或者您给什么建议，联想的全球化团队应该如何构成，他们如何能够更好地解决东西方文化的差异问题？

第二个问题，对比三个英文“全球化”的词语。

Alan Beebe：您的第一个问题是关于联想收购IBMPC业务的案例，我认为一个非常重要的问题是，我认为联想想得是很清楚的，中国市场也是蛮大的，他们的业绩已经很不错，所以我认为他们的思路很清楚。第二个，中国和国外文化也有一些差别，但是企业文化还是很接近的。我自己认为，联想是比较实事求是的企业，IBM也是这样的。所以从文化方面，我认为我们是比较相似的。

另外我认为，联想和IBM在这个业务并购以前，我们已经很清楚，并购以后我们怎么做，因为客户肯定会有一些担心，或者会看不清楚。第二，我们的竞争对手肯定会利用这个机会说，你们不要买他们的了，他们不是那么好了。所以第一件事就是要稳定我们全球的客户。第二，不管是从流程、产品开发还是其他的问题，我们都想得很清楚。我不是PC方面的专家，但是要是我们看今天他们的构成团队，这是一半一半。

第二个问题，如果一个公司出口很多，那么我们可以说它是一个国际化的公司，但不是一个全球化的公司；另外一个词，那就是更全球化了。

问题：从过去来看，中国产品在国际上具有优势的都是轻工业产品，都是一些小商品。我想请教您的是，我们国家的企业在全球化过程中，您觉得核心的竞争力是什么？在什么方面能够打入国际市场。

第二个问题是，因为我们在过去的研究中发现，天津一个日用品公司，叫做天狮集团，它在过去是一个传销公司，在国家打击传销的时候，它把它的市场拿到了国外，它在国外的主要市场主要是在发达国家，它取得了很大的成功。我的问题是，我们在全球化的过程中，是应该先在发展中市场还是应该先在发达国家？

Alan Beebe：第一个问题是，您说中国的轻工业产品在国外比较流行。核心竞争力我认为可能有几个，第一我认为还是成本。因为我们现在还可以说这是中国的优势，成本比较低。可是这个优势是有限制的，每个国家都度过了这个过程，日本、韩国、台湾、新加坡和很多很多国家，所以这是一个发展中的过程。在未来，除了成本低以外，我觉得非常重要的是创新。不光是产品的创新，还有流程的创新，我认为企业肯定是需要这个能力的，这是核心能力。

另外一个很重要的是，也可以说不是核心能力，就是他们的态度。他们的态度可能不把自己看成一个中国公司，而是一个全球公司在中国。这个想法、态度、概念也需要全球化。

第二个问题是关于天狮集团，他们在发达国家推广他们的产品。我的问题也是看企业，比如海尔，他们先不去新兴市场，先去欧洲、美国。第一个原因是，如果你可以在那边成功，那么在什么地方都可以成功。第二，这个行业在中国也是竞争非常激烈的行业，所以他们如果在中国成功，那么他们也会在其他国家取得市场。

问题：我问两个问题，一个问题，中国的国有企业还是比较多的，您认为，中国的国有企业走向国外市场的时候，最主要的障碍是在哪里？

第二个问题，刚才提到了京东方公司，我想听听您对京东方公司市场表现有什么样的评价？

Alan Beebe：第一个问题是，国有企业走向全球化的障碍在哪里。我认为有几个，管理模式可能比较慢，民营企业可以跑得很快。这是第一。

第二是看是哪个行业，比如我们看优尼科和中海油的这个案例，中海油就是一个国营企业，我认为，如果国营企业要用并购的方式，他们应该先做一些准备工作，不要去买或者怎么样，我自己觉得，中海油买优尼科还没有做很好的准备。这是另外一个困难。

您刚才说的京东方，我不是很熟悉，但因为他们有经济规模。第二，在电子产品行业，电子产品在中国是一个非常好的行业。

问题：我只有一个问题，关于你说，如果一个企业要全球化，执行方面要有五个方面的因素。我想问一下，分析华为这种公司的全球化，应该从哪几个重点方面来改造国际化之后的高效供应链流程管理。

Alan Beebe：这是一个很复杂的问题，供应链的流程管理非常复杂，华为这个企业如果要管理一个全球供应链的流程，我认为可能要参考几个方面：

一，存货。他们要想清楚，在哪个国家，我们要清楚在当地存货的投资，客户有这个需求，我做一个订单，很快就要这个产品。这是第一步。

第二步是需求方面的计划。所以这个比较复杂，如果你只做国内的话就会比较简单，全球就更复杂了。因为各个国家的需求不一样，不光是产品方面的或是量方面的，所以他们应该要有一个比较好的计划。

主持人：在今天活动结束之前，我们还有一个小的节目，由中欧05级的EMBA学员范波，代表中欧向Alan Beebe先生赠送礼物。让我们大家给他一点掌声好吗？

Alan Beebe：谢谢谢谢。

范波：我叫范波，是05级的学生，现在在发改委工作。今天很荣幸能代表在座的同学和嘉宾向Alan先生表达我们的一点心意。我想今天有很多同学是饿着肚子来听讲座的，听完之后我想大家会和我一样感到很充实，也不再饿了（笑），我们的企业全球化的话题，特别是近几年，这个话题是非常热。而且我们的企业家也自觉不自觉地要站到全球化的角度，从国际竞争的大环境中来考虑企业的战略、企业的发展。当然从政府来讲，政府也在考虑这个问题，上个月通过的“十一五”规划纲要当中第13章，其中有一段，我们要实施走出去的战略。其中有几个方式：一个，政府提出措施要支持有条件的企业到境外直接投资；第二，比方说我们要以优势的企业为重点，引导企业到境外开展加工贸易，引导促进产品原产地的多元化；另外刚才Alan先生也讲了，我们要通过并购、参股等多种方式，培育我们的跨国企业。

前两天看《亚洲时代》上的一篇文章，全球化的新的论战，也在影响着我们中国化的企业。讲到就业的压力、人才流失的担忧、国家安全的考虑也会影响我们中国的企业走向世界。我想，通过在中欧的学习，通过同学之间互相的交流，我想我们中国的企业家也能够走向世界，而且可以培养出更多的跨国企业。

谢谢大家。