高少义先生：刚才讲了CFO和CEO的关系，我听下来，对这思路有一个思考了。那现在我要说的，这个思路要用什么样更快的手段来成为CEO的基本条件呢？我会在后面的演讲中进行阐述。

在你的公司设法创造信息集权。我相信作为今天成功的一个企业来说，在中国很多情况下，我今天的组织形态定位了一下，为什么说信息集权是法宝呢，大家可以注意一下，我有一些国外的朋友及还有香港的朋友，刚才说我们谈到的，要了解一个企业，是要了解一个集团的企业，你需要有一个支持战略的执行。你首先可能要了解一下，这个集团的能力。我个人在战略和民营的方面或者是经营方面来说，我觉得作为一个CFO，他既然作为一个协同的服务者，和资源的保障者，把可能要和它的竞争者来比较，这样可能是战略方面更加地实在一些。

我有很多好朋友他都成功了做到了CFO，这些都是我参与服务的客户。第一个来说，中国网通的CFO，还有型钢，他们都创造了个人的价值，他们更最重要的前提是，刚才提到了，他首先充分地理解到，这个离团在运营和竞争中，应该怎还激发企业的竞争优势。具体到一个集团战略来说，我认为集团从经营上，他有几个，一定要为集团企业创造优势。换句话说你做的工作系统来说，不存在这个优势，那作为一个集团的资源的控制者来说，你的思路可能是不行的。第一个，假如你一个集团的CFO，你需要考虑一下，你集团的优势是什么。比如说你有较好的计价能力，比如说燕京啤酒是怎么样的计价能力。当它够并成一家企业的时候，比如它在买大麦的时候，就可以统一采购，这样就可以节省成本。这就是你的企业在运营过程当中，是否保持了这种规模来实现经济效益？那这一点来说可能作为集团的CFO需要考虑的。

第二个来说，集团的成员之间是产业链的关系。比如说，我们有一个烟厂，它是造烟的，还有做烟盒的，那这句话来说，如果它是整合的效应的话，那这样是最好的。假如说，站在各自集团、各自成员的角度来看，比如像印刷厂说，他如果为了节省成本，就把质量降低了，这样对整个集团的产业链来说是一个冲击。所以这个时候，就需要对各个集团的利润和集团产业链之间的利润来说，就需要考虑很多了。像一个集团作为一个财务人员，你如何在集团在发展过程当中，保持这样的发展优势呢？

我遇到一个青海的CEO，他们公司最近在扩张，他就需要到分厂去兼任CEO，这样来说，我觉得他们是没有复制能力的。像燕京啤酒来说，就比较简单，你能够到我这里工作几个星期，然后技术搞定了，再回去。这样来说，就是捉他的企业是可以复制的，而不是通过个人去干的。我觉得这个成为一个集团的CFO，或者是成为有价值的CFO肯定运营方面，保障运营能力最基本的考虑点。

那么，这也是我们后面CFO对企业有价值重要点。刚才我吃饭前，看了一些会议的标准。可能有一些人问什么样的CFO是最有标准的。我觉得解决企业目前的环境来说是最重要的。那我们看这三种集团的优势。我们作为你假如已经碰到集团的CFO来说，你可能首先要能发现问题，然后才可以解决方案。刚才我们说集团有三个优势，你从这三个优势倒出来，可能中国现在有很多比较新的集团，特别是有一些很成熟的资产结构，或者是很成熟的管理经验，都会出现类似的问题。就是说他沉积越多，他经营的优势就会丧失。这就是我们CFO如何来挽回这些局面，就是说不要随着我们的组织沉积增加，而成为组织衰竭一个考虑点，就是说需要从这里来看财务人员的价值。比如说沉积多的政策方面来说，是否一致。

比如说你问他，我们单位的客户编码是多少，那这个问题来说，都很朴实的。但是这些问题来说，就反映了一个公司的运营方式，反映了你运营的理解。因为你想做整个编辑程管的工作，想提高收益，那你控制的编码都不一样，那你怎么样组织大家对一个节点进行服务呢？你如果编码都不统一，都不知道目标是什么，那么怎么样往下走呢？所以就产业链来说，它应该是组合的。

当我们开辟一个新公司来说，是不是要一个很有经验的人，才可以带出一个系统呢？这就是你面对一个集团需要问的问题。还有资源的问题，是我们财务最难问的问题。当我们财务去集团去辅导资金资源的时候，我会问三个数，如果到一个大型的集团里，谈到基金来说，我们也会谈到企业的保障，运营的保障，资金是最有保障的前提。

第一，是在你资金能够支持运营的情况下，就是资金充足的情况下，银行的贷款和资金要成比例。像很多企业说，银行的贷款的比例很大，这就说明资源分散。

还有第二个，就是说我们有这么大的资金来说，那能够调集全部在一个项目上的资金有多少呢，如果可以调集，那为什么不调呢？所以这时候，这些都是蛮重要的。

还有一个是操作层面的角色非常重要。比如说，无法合理采购的，你就可以问CFO，我们单位是否可以合理采购。如果无法执行统一的计划，没有业务的计划，就无法开展统一的预算执行。预算执行是财务计划的一个部分。那没有一个统一的业务计划，没有统一的全面预算，更谈不上控制了。

还有，是否是统一的薪酬制度，这个也是很重要的。我觉得这个是中国集团普遍存在的问题。也是我们CFO能够发现的问题，也是我们解决问题的着力点。我们再往下走，我们解决问题有很多办法，我个人认为有两种解决办法：

第一种，是“累”。

第二个，是“悬”。

第一个，就是事无巨细，要跟业务联系在一起。这种叫“行政集团”，就是事事都需要签字，整天的管理就是在签字当中渡过的。还有一个是分权。分权来说，如果是企业文化是不错的，这样也可以。这样来说，你只需要了解关键的东西就可以了。像集权来说，就不是所有的企业都有的。就企业的复制能力来说，都是因为企业过渡地集权化。像我个人的理解来说，就是要掌握信息，要掌握关键的信息，特别是财务要掌握整个资产流动中的关键信息，来保障运营整个状态我觉得这个是非常重要的同时要成就一个CFO到CEO，我觉得前提要了解自己的公司，了解自己公司来说，这样就可以营造起来了。

如果把所有的信息都可以了解了，其实今天的结果做到心中有数就可以了。当然这些数字来说，都是残缺的。基于这样的分析，我们就可以看到，成为一个集团的CEO，首先要发现集团的几个问题，通过集团的分布，这种分布会在三个方面来找出它的问题，进而是找到这个问题的解决方法，通过信息的手段，并不是通过集权的手段，集权手段来说，人的时间管理会出现严重的问题。

所以说作为一个集团的CFO，首先以我个人的理解来说，可能要适合CFO的信息服务通道。我觉得这个是一个很好的办法。其实从私人角度来说，我觉得应该和CIO交朋友，我觉得这是最重要的。

还就是我觉得支撑集团和战略运营，要设置好自己的战略信息通道。比如说，有这几列信息是你需要第一手掌握的。比如说经营指标，各种经营指标的变化，基础信息的结构和设置，你的科目，你的编码关系，你的关联交易，内部的规则，还有我刚才说，甚至连客户设置、编码设置的权限都需要。这些可以交IT部门去做。我把信息的结构控制住了，他们的部门分清楚了，在关键部门垂直操作，通过信息来保持权利。

比如说资金来说，我们中国很多企业，由于环境和制度的原因，很难做到的，但是资金来说，能不能更好地统筹起来，能不能通过银行把资金的流动处理掉，而不是在一个节点上去分散呢，这个是需要考虑的。还有就是集中的服务。你是不是能给大家提供集中的采购，集中的结算，还有集中的客户信息共享呢？刚才我也谈到，客户编码是否一致，像这些通道来说，你作为一个CFO，你能够充分地打通，从信息的获取和业务的角度来说，可能说在这个企业中，你的力量不少于任何人。你天天看着整个集团运营的状况，你就可以产生出一些想法。所以说，第二类信息来说，就是跟一线需要要互动，需要你控制这个信息。

比如说股东预算，如果是超预算了，是你下去签字，还是一种模型来做。这一块要做好。IT的部署规划，单据之间是怎么样协调的，怎么样协调成我要的单据，还有订货单、出库单是否成为我要的东西，就是说我不需要再到库房去，像这些基础设施来说，你一定要有一个控制。在之后你获得的信息当中，就可以进行考虑了，这样全面地来展开CFO的控制。

这就是从我跟CFO聊的时候，他们会把企业的信息，分成4种操控方法，基本上这样的，就是“量”比较少，但是又可以使CFO获取信息的能力是可以满足的。

第一种是每一个单子是怎样来运作的。这时候你不需要干涉，比如说车间的事情啊，这些都是工程师的事情。

第二个，是在日常运营中能够分离出来的一些状态的信息。比如说原材料变成产品，变成订单，变成销售这就是我们资产变化的过程。这个状态来说，你需要了解。现在有国产的原材料，有多少的电线，这个是你需要了解。

还有一个是协调控制的问题。比如说预算的问题，像大额支出的问题，安全存货的问题啊，还有安全准备的问题，像这些问题来说，他都可以运作的。但是一旦有异样的话，还是要掌握在你手里，然后你再让计算机来做。这样来说，就可以全面控制了。

我想这就是CFO操控一个集团四个信息的手段。如果你获得了这些信息，在最小的工作量上获得最有效的信息，这个是对大家有帮助的。同时，你做CFO的时候，你对企有价值，要你了解业务。

第一个维护是“杜撰”，就是人是为自己杜撰的。我个人认为，资金流动是方向。比如说，你能使同样的业务通过运行，通过计划来支持你现在同样规模的业务，现金量减少1/3，你就就给企业减少了资金使用的成本。同时这1/3还减少了企业资金的成本。像这样一些做法来CFO是对企业最有价值的方面。

像一些资金分散来说，CFO就可以说，我一个人就可以顶你们好几个分公司。所以资金流动来说，如何看待整个企业资金的流动，使我们企业不仅在资金流动中没有风险，保障运营，我认为保保障资金最基本的东西，然后在整个运营中，猛攻减少同等规模所需要的资金。我觉得这些是首先要考虑的。

然后就是要注意企业和外部交易过程产生的价值。就是说CFO来说，刚才也谈到了，CFO来说，不要整天卡费用，卡预算，其实你更应该获取利润价值，使企业和供应商之间进行交易。当然有一些一厂弄得有一些残酷，有一些做他们供应商残细细的，我想就是CFO干的事，给他货了，但是没有收到钱。这样来说，应该是价值连是共同盈利的。从这里来看，至少他们明白要从交易中获得利益。我觉得这个对CFO来说是有很大的积极性。

还有如何通过计划来减少损耗。刚才谈到了员工的质量问题。我们社会的质量问题。其实他核心对CFO来说，你这样做，会使我们资源浪费，会使我们现金受到影响，从这个角度来谈比较好。否则生产计划做不好，这样损失就比较大了。你需要从利润的过程来看，我觉得这样会比较实际一些。

还有的是能力的规划非常重要。因为这些老板非常重要，他盲目地投入资源的投资，是不行的。所以我们看到你有四种获得信息的手段。你再从这四个里面去看待信息，和跟业务部门沟通，那你个人获得信息和摄取价值的能力就具备了。我想这些是非常重要的。

我们稍微展开一下来说，看获得流动资金的能力。像资金如何保障问题来说，我不知道在座的能不能做到公司的月计划，周报告、月平衡，能不能跟踪，你不能所有的银行，各个跨银行的来追述它的订单。我看到很多CFO一上班就看所有分公司的资金波动，如果是没有波动，进出都是正常的，就需要追述了。所以说，这个资金来说，又是技术的保障，又是最大的判断，而且是从银行之间看，这样非常地真实。你是不是减少资金的层面呢，你这些资金里有多少是剩余的，有多少是短缺的。短缺来说，就需要从银行贷款，你怎么样来做这些平衡呢？还有担保的机遇来说，你有没有，这些有效的流量，和其他的收益来说，都是非常大的集团企业可能会存在的问题。

但是我们是不是可以把这些资金来有一些想法呢？我觉得作为CFO来说，可能都是做得比较好的。那接着来说，当我们获取到信息的时候，当我们信息量足够多的时候，我们就可以看清楚，在集团整个业务链过程当中，从买方到卖方，是什么信息我们财务需要参与的。比如说价格制订。比如说这个渠道代理的信誉。比如说价格保护，比如说反映，这一切来说，好像是业务部门的事情，但是都跟财务部门有千丝万缕的关系。所以我觉得当你掌握这个业务信息的时候，并且在信息有互动的时候，财务核心系一起滚动的时候，你就融入了企业，创造了价值。我想这就是一个财务人在创造价值。

人力资源更是这样的，比如说我们现在看到绿色的匡，我个人认为都是集团，就是财务部门要跟人力资源充分地协调。粉色的部分是你能够支持一些服务数据。比如说发工资的事来说，应该是人力资源去发，他的的绩效、他的贡献来说，应该是人力资源去做的。所以说人力资源在这个过程当中，如何和CFO合作，是非常重要的。

那大话已经谈完了，就是四个信息获得的方法，还有四种利润来源，来看待CFO对企业的贡献，然后我们可以看一下案例。当然看案例之前，我个人是把中国集团的企业，分成六个，我觉得你进不同的集团的门，需要看公司的集团发展。就是说你支持的战略来说，需要先知道这个企业的业态经营在那里，我觉得这个是最基本的原则。因为时间关系，今天我们就不展开了。

我们看到他的核心要求来说，比说多元化的企业，他主要是每一个成员的盈利能力和成长能力。你财务分析来说，每一个企业的现金很快，成长也很快，你就需要给他高收入的预算，要给他投入。像这样一个东西来说，如果你分析不出来，那基本的思路就会受到制约。同样地对于不同的组织，不同的产业集团，CFO起的作用，肯定是不一样的。这个企业的核心价值是在交易过程当中形成的。它的工厂制造成本是5块钱，整个制造的价格是8块钱，你CFO来说，千万不要去工厂，他再陪也是5块钱，你应该把8多块钱的空间搞清楚，所以说你要关心企业能力最不重要的环节。这些来说，是你在CFO中需要关心的理论，就是企业的核心竞争力。

我们再举一个例子。这个长江三峡人力资源的问题。他的人力资源规定来说，我们可以看到企业人力资源的动态，我们有几个数字非常地有意思，这个是工资的总额权限，每个单位最多可以发多少工资，这个是财务不和人力资源来考虑的。单位工资总额。然后是工资项目。只能有几个项目。全部都看得死死的。我觉得一个人在公司要有贡献，还需要有权威。你说的话，需要有人来执行，否则就没有价值了。还有超情况的预期。还有工资的编制。单位编制，每个人员的岗位信息，都需要有了解。一些考评、一些财务指标，和非财务指标，这些来说，都是财务人员，都需要做的。这些指标来说，都是来恒定工资的。像绩效管理，是保障服务目标。绩效管理来说，也不仅仅是人力资源，从事财务部门也需要了解的。这些比较重要的。

我们再举一个资金统筹的案例，是西安开发区一个政府和一个投资的公司。他CEO上任的时候，先把这个信息掌握在手里，这个人力资源先控制住企业最重要的部分，先把现金拿到手，第一件事，所有资金全部掌握，还资金根据银行来控制，还有资金的结构来说，分别做什么好。所有的单位所有权走放下来，最后支持他的经理，因为他所有的资金来源，都不是分公司，而是主要项目，跨国公司来做的。这些非常重要。我们会看到，他自动设置的权限，先是设立自己的权威，把各种资金的使用权限和审批权限的过程弄下来，资金的计划全部是由总部来定的。然后各自可以查一下，你需要有一个统一的前提，保证人家按照正常的需求来做。

再往下走，要跟所有的银行挂钩起来。再往下走，通过银行受信，给银行直接进行委托，使资金做到资金不落地，减少大家运营部门跟资金纠缠在一起，刚才我也提到，销售人员自控能力差，那我们就不让他动这个资金，这个就是通过银行来操作的。

我们再看第六幅，在他供应链背後，总帐，应收入，都可以看到。他如何来降低采购成本，多种营销，他整个存货预算来说，他的特点就是宣布是跟踪业务单，就是让信息的形成过程当中，全是业务落入了信息。他就是掌握业务人员的信息来掌握财务人员的决策。采购的成本，采购供应商的成本，多种销售模式给企业创立来分析，内部交易，A、B、C单位发生了交易，如何让他们的符合这个战略的要求。这些亏损以后，按照某些情况来折回成本的利润。这些就是绩效的原则来一起做这个东西。这些是非常重要的。作为一个产业链来说，是非常重要的。

还有全面预算，中国有400多家企业，四级企业，当然也有意思，用了几年国际级的，如果一、二级的VIP来说，结果全部都搞不出来。那我们就需要做预算了，那这个预算来说对一个竞性的产业链来说是非常重要的。如果你没有预算就不能在竞争中来落实。否则可能对战略支持来说，可能是一句空话。就是说你是否建立了全面预算的体系是非常重要的。

还有实现适中控制，不能到月底了说一句：对不起，我差了多少、多少。这样是不行的。还有要规范预算调整的行为。再往下走，实现重大指标的预警。这些预警不是给财务人员的。实现维的方面，还有预警的指标和评价的指标，这些都是非常重要的。

所以我们看到它400多家，整个预算关联的主体，抵消的主体先定义好，再往下走，是整个的量表，这个量表来说，还需要定义好科目的关系。你不能往下动，然后是分配主体。这个预算来说，是考谁的。因为预算来说，有很多表样，这些都不一样，非常复杂。这个预算考的是谁，他们之间有什么关系。再往下走，是整个预算的滚动方案，一个是累积外表，还有一种是状态式的，还有一种是组合式的。盈利有多少，预算就有多少。创新型的业务来说，那你的创新的指标到了多少，能不能自动地设置好，使底下更有工作效用。这个是非常重要。再往下走是预警的方案。但是作为这个预算统计以后，然后全部就可以了解了。我们看一下，这个是产业链的连接。

最后一个是广受。这样一个CFO来说，是非常难，他上来做的就是三件事。我们看到第一个集中财务水平，还是那句话，什么是法宝，先把信息拿到自己的信息，有了信息就立规矩。统一财务的政策、科目、表样，信息清晰非常重要。把信息的真实性和核心性做一个路径来进行评价。比如说合并，建立分析模型，不同的行业模型不一样，最后提供报告。什么是有价值的CFO，我进了一个公司，我觉得对CFO来说是很不一样，他说你看我们公司真的很忙，我们才有20多个财务人员，有40个集团，然后有40个分公司，每家有这么多表，看都看不过来，我说你不需要看这么多，如果是有这么多，你怎么看得过来。后来就帮他做了一件事，就是通过这个表，做了这么一个东西。

最后就是你要拥有信息。你可以通过你拥有的信息来进行跟踪执行和展望。像全国企业的来说，就需要看它的节点、颜色，如果看黄色的颜色，就是有一点不妙，如果是红色的那就是不好了。再往下走，最关键的几个指标来说，是不是可以连动的。因为增长的状况不同，能够主动地做事，像很多企业预警了，能不能在做一个连动。还有能不能把对手的指标告诉我，看一下我们的企业指标和对手差多少。我想你作为一个有价值的CFO，大家只信心你的素质和能力，所以我觉得通过一个实实在在的东西来呈现自己的服务。最后给大家的建议是要心中有数，这个就是全面经营的过程和信息，并且把这个信息来源分解给各个决策，并且这个决策来说，是动态、静态，还是分析的结论和报告，我想当你成为这样的CFO以后，你基本上就做到了。好，我的发言就到这里了。