中国创造与企业家精神论坛嘉宾主题对话
嘉宾主题对话
张建琦：我就先后问几位企业家一个问题，按先后顺序我先问陈凯旋先生一个问题，很多企业都是从先市场后工厂开始的，尤其是广东企业有这样的特征，很多人从贸易开始做的，去年我带了企业家代表团到浙江，我们去了吉利汽车，看完了以后，对方都是四个总裁接见，对方都提出来我们浙江省中小企业局，我们在一起座谈了。我带了四个优秀广东企业家，人家说我们会回访广东企业，我们到你们那里去我们可以看到什么，当时我们有四五十人如果看的话，我们没有吉利这么大的民企。但是有一个企业家站起来说看可以看，但是只有一个可看的，就是存折！存在的多少代表了业绩，广东的很多企业做市场开始，后做工厂，陈总在你的经历中你大批的技术人员和创业人员都是一批营销者，会不会对后来的技术创新，技术开发带来一定的在文化、思维模式、管理代表影响和阻碍，有没有这样的感觉，尤其是在座是广东企业家，很多人从贸易起家，谈谈你的体会。
陈凯旋：我们的企业对营销比较熟悉，包括我们刚到广州的时候，公司刚成立7个人，有三间办公室，白天坐办公室，晚上在里面打地铺睡觉。发展到现在五千多人，我们也有一大批的科技人员，优秀管理人员，我们除了工厂以外，总部占有80多大专以上的学历，包括张院长讲到的，我们是做营销的，我们的创新可以讲立白的发展利用这种社会资源，包括我们从不懂生产到我们的生产都是现代化的管理，都是非常的规划到高科技，高技术，我们利用全国各地的以前的国有的洗涤企业，通过这几年的洗牌，我们利用这些人才，生产管理人员，我们在这些企业里面招了一批研发人员，我们自己培养了一大批技术创新研发人员，包括我们的管理，管理者也是自己培养起来的；但是我们遇到一个问题：这些来自不同地方和文化的，还有很多在国有企业这种大锅饭的，甚至有的是责任心和责任感包括创新方面，还有沟通方面，接受方面有的勾心斗角，互相扯皮，这是我遇到的最多的问题。所以我们立白有自己的特色，有自己的模式和自己的管理思想经营理念，还有我们有立白的文化，可以说很多文化跟我的性格、风格有关。因为我的想法和悟出来的道理，我就按照我的理念、想法去做，去要求去制定。我们很多管理机制包括一些规划，包括很多嘉宾讲到的，中国的文化，道德什么的，我在公司里面讲道德，做人讲道。人才专业化，经营市场化，管理正规化、制度化，工作规范化，发展科学化，我自己一边学习一边悟出很多问题，包括发展到现在的时候，以及我们发现瓶颈的时候，我提出来改革创新，快速高效，就是说，在现有的基础下，我们做出了下线，提出了老板化管理，让每个部门成为老板，我是集团老板，各个中心和部门的老板，之后给予权利，给予责任，放开按照我们定的规则，也有内控的机制，让他们做，就是说，不断去变，所以说立白的文化基本上都达成了共识认同，就是上下一心。
张建琦：谢谢陈总，我听出来一个道理，真正创新，管理创新和技术创新就是价值观思想的转变。刚才朱总讲话的时候，说我们始终盯着竞争对手，始终调整技术不断创新和发展，而技术创新后面一定是技术和文化跟着改进。几个老总都谈到了。我觉得大家殊途同归。我觉得今天大家都拿着斧子来了，这样我们都达到了最好的效果。最近有一本书，中国竞争是红海战略竞争。你搞什么我就搞什么。南海战术讲我面对顾客的时候，就看对手，这样会不会被对手牵着鼻子走，我们现在的创新过程中到底是盯着市场还是盯着顾客，还是二者都盯着？
朱康建：这是非常系统的问题。首先，建立公司我的目标是想要做得更好，其实每个人想做企业都想做得最好，但是这个过程，非常的曲折，但是作为企业的经营者，这里面有着不同的酸甜苦辣，在这个过程当中要采用一些方式、方法。我认为我先盯着世界的水平，顶级水平。一定要瞄准世界做什么，然后发现这个技术是不是适合我中国人，是不是适合我现在可以去做。比如：现在日本的注册机都是全自动化，但是我专门请了日本人研究，但是最后我否定了，但是我觉得有一样可行，因为我做了市场调查，我们发现在世界里面主流的市场是被韩国人、日本人的三流日本企业和台湾企业所控制。注册机行业有100多亿的人民币最基本范围，我邀请韩国、日本最优秀的经销商成为我的代理商，我给他们的条件很优惠，但是有一个条件。比如说韩国总代理是韩国现代塑料机械的销售总经理，有一个条件你必须把韩国最新的技术，韩国人的头脑想的是什么，做的什么能引进来，你可以用这样的要求做适合你的机械卖到韩国去，让你赚钱，让我的资源平台创造你更大的空间，回过头来我有这样的技术，卖到土耳其，卖到加拿大的时候，我给韩国的同行竞争，我认为绝对不是中国制造，而不是中国创造，因为我加进了中国特有的东西。我把距离缩小了，我的利润空间非常好，我的配套环境，方方面面的环境，都非常好，我可以跟我的客户性价比的东西，我相信这个市场是我的，同样台湾的同行也一定要在市场终端水平，我把台湾最优秀的经销商变成我的所谓的研发部门的工具，如果能够达到台湾同行的水平，那我就没有对手，那就是走出去，引进来。我做差异化的，所以我现在开发的注册机在中国目前绝对没有可比性。今年海外做了1000万美金，为什么有这样的，国际市场的政策给国内高端客户，我不愿意做低端。你可以要求我做原版，做了全亚洲上市注册机，奥迪车灯厂都是会用我的注册机。原来全部都是进口。现在而不是的。最近我在东莞订座了这个市场，香港未达（同音），我们想要去得到同行对手的尊重，首先一点你就不能抢他的饭碗，否则的话别人会看不起你的，靠低层次的竞争，不行的，我认为全球要变成中国人的舞台。谢谢！
张建琦：他说的很明确，要盯紧对手，又不简单模仿对手要看中国的市场，看你的顾客是什么，我觉得这是一个很好的想法，方贵权总经理在来得时候也跟我座谈了一两个小时，他说啤酒的行业不同于其他的行业，一个产品比较专一，我知道你们过去做了很多的创新，珠江啤酒集团也做了几件令我们比较诧异的事情，说新疆的长毛羊，长毛羊有一个特征一道季节，用铁剪子一推就是50块，捡钱跟剪羊毛是一样的。后来又说你们还要创新，你们既然做啤酒的，一定要做大麦，如果你可以去新疆做大麦，这样很快大麦做失败了。前天他说现在我们很专业化，盯着啤酒不放，只做啤酒什么都不做。珠江啤酒论文题目是规模战略。啤酒行业和其他行业不一样，在其他行业：首饰行业等钻石行业，但啤酒集团有一个重要问题，啤酒的作大和做强是紧密联系在一起的。一个啤酒工厂不能说我做得很好，但我做得很响。我问一个问题在啤酒整个规模扩展过程中在技术创新合理做强上，有什么必然的关联，技术创新和管理创新合理做强有什么关联？我听说你们现在也要走向世界。上一届我们到美国实习的时候，纽约分公司立刻把啤酒送来了，今天谈技术创新和管理创新和做大做强有什么关联，有什么想法？
杨印宝：珠江集团一直认为企业战略选择有三中方式，一种方式是依靠企业内部资源，第二并购的方式，第三网络化组织，珠江啤酒集团依靠内部一般性成长在这个基础上进行了订购作长，就达到了先做强，后做大的目的，05年珠江啤酒利税总额9亿，企业家精神里面有一条就是勇于承担社会责任，按照这个标准我们每年要交3亿税金，企业家精神包括四个方面：创新精神、合作精神、进取精神、负责精神，要在啤酒的行业我们要做下去，珠江啤酒集团有一个看法和认识，在狭窄的领域在熟悉的领域然后追求利润最大化，有人说你把鸡蛋放在一个篮子里面也有风险吗，事实上，没有哪一个企业有一个固定的管理模式如同企业战略发展没有固定的选择一样，把鸡蛋放在同一个篮子里面有它的风险，放在不同的篮子里面也有它的风险，所以我们选择战略的时候要切合企业的实际。那么对于自主创新这样的话题对珠江啤酒集团的影响我们坚持的这样的内容，以技术创新作为珠江啤酒集团做大做强的出发点，珠江啤酒集团投入了4.82亿元做了四个第一，我们生产了国内第一瓶纯生啤酒，第二，我们在国内引进了第一纯生国内生产线，第三，我们在国内通过自主创新填补了国内30多项科研的空白。比如：目前大家喝到了纯生啤酒，核心竞争力讲两个层面，一个是核心产品还有是核心业务，不管是产品还是业务，都有可能构成核心竞争的标志，但是你必须有一个主打产品把这个产品培育成你的利润增长点，从而提升你的核心竞争力，第三我们去年已经成为全球最大的酿造中心，第四的第一我们用最小的投入达到了最大的利润。我们创造的利润占到了啤酒行业的10％。我们的人均创利润也是全国第一的，著就啤酒认为技术创新是珠江啤酒出发点，管理层促使珠江啤酒集团增强了动力，我站在职业经理人角度来谈，因为我们国家05年有80多个产品产量据世界第一位，工业增加值居世界第四位。但是这样是低层次的产品，导致世界认为中国是仿造大国或者是制造大国，所以说自主创新已经成为中国企业的软肋，第一大软肋是技术创新，第二大软肋是管理创新，如果解决这两大软肋，我认为在这个基础上就是所说文化创新，如果不能以他为基础的话我们的文化创新是空中楼阁的，所以通过文化创新达到我们全面创新的目的才能提高企业的目的。
张建琦：我跟大家今天跟经理人有一个约定，上来讲必须是集团董事长，我觉得严总讲什么是政治，就是高尚和卑鄙的结合，我赞成他是前进龙头而管理创新是前进的动力，这二者合起来成为中国文化。我觉得在狭窄的领域里面作优秀的业务照样可以做到，第三个就是把鸡蛋放在一个篮子和放在多个篮子里面风险的点评，把鸡蛋放在多个篮子里，看不好的话，就可能一败涂地，有时候在一定情况下把鸡蛋放在一个篮子里面，然后看好你的篮子就是成功的秘诀之一。严先生说企业家是做出来的，而不是研究出来的。
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