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乱弹的末位淘汰

http://biz.163.com 2006-02-08 18:19:59 来源: 管理@人  网友评论 0 条

■ 郑燕洁

末位淘汰本身并没有错,但在实施时,却必须考虑更多非常现实的管理细节问题,包括什么类型的企业适合实施末位淘汰等。

2004年3月17日的下午,工程技术部总监吴军合上文件夹准备下班,在他看来,过去的一周是比较惬意的,而愉快的周末就在眼前。

一封邮件把他的愉快一扫而光。

“又是对末位淘汰不满!”吴军非常恼火,“我对绩效考核已经形成了一种本能的反感,甚至有了一种心理逆差,谁和我提绩效考核我就和谁急。”

仓促上马的末位淘汰制

成立于1998年的凯曼通信有限公司是国内优秀的通信设备制造企业,年生产能力达60亿元人民币,企业员工人数3000余人。

但公司发展到一定规模,体系结构逐渐庞大,一些大企业病就出现了。“当时我们分析认为,核心技术人才的流失并不是薪酬待遇的问题,而是整体的员工发展环境。”人力资源经理王红说,“员工队伍分为二类,一类是核心的干活的人,一类是‘懒’人,不用怎么干活,照样拿高薪。”

在这种环境下,优秀人才普遍认为缺乏积极向上的氛围,内部的公平与公正也很难做到,年轻的技术人才看不惯,便一走了之。

2003年底,从MBA班听课回来的老板兼总裁把王红叫到了办公室,问她是否了解末位淘汰。总裁向王红介绍了自己这次听课的心得,并着重向她介绍了在GE使用非常成功的末位淘汰制度。解释说,其实他也意识到了公司内部的确存在有一部分的‘懒人’,这部分员工的存在,对公司保持核心的优秀人才是非常不利的,也不利于公司的可持续发展。而使用末位淘汰,可以名正言顺地把一些‘懒人’自然淘汰出公司。

王红解释说,末位淘汰要考虑清楚慎行,实施起来是比较复杂的,必须郑重拟定详细的方案,一步一步来实施。

总裁大手一挥,在现在360度考核的基础上,由各部门经理根据最近的业绩考核把部门内的员工划分为三个类别:最好的20%,中间的70%以及最差的10%。20%部分公司会给予褒奖,最差的10%让他们走人就是了。

总裁性格说一不二,在他的一手操持下,末位淘汰制度就这样仓促地展开了。

强制颁布与轮流坐庄

但刚一实施,就出现了麻烦:员工之间及部门间矛盾急剧增多。

以工程部为例,由于技术人员本身就缺乏,往往是一人多岗,岗位分工的细致程度和岗位职责的明确方面都尚未健全。宣布末位淘汰制后,压力骤现,“最为明显的是,出现了很多职责之间的空白,某项突发性工作,如果在技术人员的职位说明书上没有详细界定清楚,就没有人去做。员工之间相互指责、推诿的现象就急剧增加,主管级以上的管理人员就成了救火队员。”吴军说。

更让吴军闹心的是,工程部的主要工作内容是向用户提供培训,解决技术难题,排除故障。而涉及技术外面的工程是靠部门间协调。现在,每个技术人员都自扫门前雪,这个协调就经常出现阻碍。其他部门的主管必须凡事都经过吴军,再层层传递下去。沟通成本非常高,效率也随之显著降低。

人力资源部投入了很大的人力,协助各部门理清了职责分工,特别是跨部门的责任分解问题。总算松了口气的王红,对第一次考核结果也比较满意。照强制颁布法,一些部门的确按照比例对部门内员工进行了业绩的分级,如工程部下属的工程支援部有24个员工,考核分四个等级:S、A、B、C、D,各个等级都有一定比例的分布。

但第二季度的绩效考核结果让王红看不懂了。公司11个部门中有7个部门的绩效考核结果显示,上季度得D的员工,本季度不是得个S就是得个A。

照这种情况,强制颁布就沦为轮流坐庄了。因为公司规定,年内得过S的员工,是不列入淘汰范畴的。

王红召集各部门负责人,表达了自己的担忧,并重申了轮流坐庄会给公司末位淘汰带来的不利因素。

“其实,这也怪不得中层管理人员,由于缺乏科学有效的考核制度体系,中层管理人员的绩效管理能力有限,很难对员工进行合理的绩效区分,又怕分配不均导致矛盾激化,”王红非常无奈地说,“特别是在技术部门,考核如何拉开距离本身就很困难。”

王红采取了一些措施,加强了对中层管理人员绩效考核的实施能力培训,指导他们合理拉开考核分数的一些评估方法。“其实,在开始实施末位淘汰时,我也已经能够预感到这个结果,毕竟公司并没有构建一个周密的考核机制。”

离职潮与招聘难

到了年底,在王红的一再催促下,各个部门终于勉强提交了年度的考核结果。“这个结果是经过一再斟酌和深思熟虑的,”吴军说,“工程部要淘汰9个员额,最后确定淘汰谁?结果却不是掌握在我自己手上的。”

吴军认为,工程部的确存在一些干活不多的相对的‘懒人’,但这部分人的关系能力却非常强,360度考核的结果是,这部分人并不一定都排在10%那部分。相反,一些积极肯干的人于人缘经营得不是非常到位,得分不是非常高。

面对这样的考核结果,吴军非常痛苦,“该淘汰的没有淘汰掉,该留的却留不住。但考核结果却又是不能更改的。”

人力资源部对属于10%部分的员工进行了离职面谈,以快刀斩乱麻的方式完成了一批员工的自然淘汰。

这个结果引起了一些部门尤其是工程部门的不满。在工程部,一些员工认为现在的考核体系根本就不合理,由此造成了考核结果的不公。于是,一些对考核机制不满的员工纷纷提出了离职。

由于公司在人才市场并没有很高的品牌知名度,人才梯度也不厚实,淘汰后出现的空缺一方面让负责招聘的人力资源部疲于奔命,另一方面也让工程部内部人员指责漫天飞。用吴军的话说,出现了更多的空白没有人填补。因为谁也不敢去填补,都怕影响本职工作。

在吴军看来,末位淘汰本身并没有错,但在实施时必须考虑现实的管理细节,包括什么类型的企业适合实施末位淘汰等。“像我们这类成长型企业,很多管理环节都没有到位,不是实施方法有问题,而是前提与基础本身就不适合。”吴军用“混乱”一词形容了公司的末位淘汰制度。

实施末位淘汰的四个前提

末位淘汰的前提或基础是企业内有一个坦诚和信任的企业文化。末位淘汰的依据是严格的绩效考核结果,如何实现这一结果的真正公平与公正,依托于一个坦诚和信任的企业文化。单纯地寄希望于制度的刚性执行是不现实的。凯曼通信本身的考核体系尚未完善,凭总裁个人的主观判断推行,目的在于赶走懒人,并不具备实施末位淘汰的最基本前提。

完善的一人一岗制。实施末位淘汰应首先在公司内部明确每一项业务的流程,流程上的每一个工作都有相对应的岗位责任,每个岗位都由专人负责。这种明确的分工为实行末位淘汰提供了两方面的准备。一是淘汰标准,即在明确分工下每个人的绩效标准是清楚的,谁做得好还是不好,不是凭个人主观臆断,而是有统计数据。二是淘汰员工后的风险控制,无论谁被淘汰以后,所留下的空缺是相对明确的,可以在较短时间内迅速由新人代替。

完善的接班人制度。一个完善的接班人制度是弥补岗位空缺的重要环节,必须确定每一个岗位任职人的接班人,确保末位淘汰后,空出的位置如果没能及时补上来,必然会对公司的正常运转带来影响。

企业的品牌吸引力。如果公司的雇主品牌并未树立,吸引人才的问题还没有真正解决,谈末位淘汰为时尚早。在本案例中,凯曼通信既缺乏有效的接班人制度,雇主品牌也尚未形成。末位淘汰后必然会引起岗位空缺短期无法弥补的困境。ee321


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