顶部通栏广告
网易 --> 商业频道 --> 商学院 --> 空降兵眼中的元老顽疾

空降兵眼中的元老顽疾

http://biz.163.com 2006-02-08 18:16:38 来源: 管理@人  网友评论 0 条

第二部分:职业经理人篇 >>>>>>

■ 本刊记者 王春梅 莫克

创业元老越级指挥,部分与团队意识方面差有关系。多年的创业经历都是靠英雄主义,人人都形成一种“我是最强的”观点,往往不注重团队精神。

王先生是北京某电脑周围产品开发设计公司的销售经理。虽然销售是企业的生命之一,但王先生还是感到自己在企业中不受重视。明显的例子就是,每到周末,7个技术出身的创始人都在高兴准备到哪里放松,而自己这个外来的职业经理很难一下子打进这个看起来密不通风的圈子里。

其实,圈子现象只是创业元老们有意无意给空降兵设立的一个障碍。

排斥外来者的小团体

河北天山集团常务副总裁陈宏来到公司之前,该企业元老是三兄弟加一个姐夫。老大担任董事长兼CEO(偏重于企业的人事、财务、上市),另外三个是副董事长:排行老二的负责经营(偏重于房地产),老三自己专职有一个领域,相对独立地运作;姐夫负责企业的物资采购、安全保卫等。新来的陈宏担任常务副总裁,负责经营。

陈宏刚来的时候,感到创业元老之间有圈子现象。

“不能否认,我们这些创业元老之间的确存在这种‘圈子’特性,职业经理人是很难介入的,换句话说,我们这个圈子也具有很大的排他性。”北京华信捷投资咨询有限公司网络部经理赵海霞表示。

创业元老是靠一个团队打天下的,由于创业时期的粘性很容易形成一个小团体。这个团体内部成员之间由于彼此熟悉而容易相互沟通,对待彼此也更为宽容。而这个小圈子对于空降兵来说,却是个让自己感到被隔绝的一个禁地。

过去的一年,陈宏联系清华大学动员元老们去学习,“作为职业经理人,不单要学习完成目标,更多地还是要学会在企业内的融通和贯彻、能够在上下产生新的思想和动力,这比做出业绩的持久性会更强。”经过一年多企业文化的再造和渗透,陈宏感到有些成效,创业元老懂得了思想和行为要开放。

当然在这个过程中,CEO也要肩负沟通桥梁的作用。北京华信捷投资咨询有限公司CEO在面对创业元老的小团体时,“想法是让这个圈子能够尽量扩大,吸收其他人进入,形成一个巨大的团体,为此他也不断地和我们进行沟通,同时也与职业经理人进行沟通。” 华信捷创业元老之一的网络部经理赵海霞说。“但效果不是很明显,这是一个需要时间和耐心的工作。”

闲置空降兵

空降兵、前用友软件CEO何经华来到用友后第一次召开总裁会议,何经华就发现几乎是自己一个人唱“独角戏”,而随后的几次也照样如此:讲完话问大家有没有问题,通常是没有反响,然后就散会了。

其实何经华不仅在会议上遭到创业元老的冷落。虽然更多的人在按照何经华制定的战略的具体要求在做,但是私底下,就有前任总裁的“弟兄们”在公开的非正式场合表示:虽然前任已经下台,但是我们这些销售中坚都是他一手带起来的,怎么可能不念旧情呢?

空降兵在刚刚进入企业的时候,即使身居高位,也很难一下子获得创业元老们的认同。而创业元老们出于自己的工作惯性,时不时越过职业经理人直接向自己熟悉的上司汇报。空降兵从而被闲置。

网络游戏公司盛大原来创业的有5个人,现在都在管理团队。盛大引进职业经理人唐骏作为公司总裁以后,“一开始大家习惯了,有什么事情还是向我报告。”董事长陈天桥透露。

陈天桥告诉元老,这些事情要报告到唐总那里去。“作为企业领导人,你要把担子压下去,但人家刚来万一不了解情况,你也要充分地宽容别人。”他说,“从职业经理人角度来讲,应该有一个磨合的过程,让手下人对他有一个熟悉的过程,不要一进来,就抱怨手下人不向我报告。”

越级指挥

河北天山集团常务副总裁陈宏来到公司不久,发现董事长们习惯的做法是越级指挥,把下面的人的工作都给干了。比如,董事长会管小区里种的花草。陈宏告诉他,这不是你要干的事,你把花匠的职责都给剥夺了。董事长说,我怎么剥夺了,他干不好啊。陈宏说,这您都管了,他上面还有十几级的领导都不负责了,就您负责了。这不是管好企业,是把企业的干部队伍害了。

创业元老越级指挥,部分与团队意识方面差有关系。多年的创业经历都是靠英雄主义,人人都形成一种“我是最强的”意识,往往不注重团队精神。

而在处理这种事情上,陈宏有自己的经验心得。河北天山集团以房地产为主营业务。陈宏分管经营,主要是一线的经营策划。2005年夏季,公司做了一个给购房者致谢的活动,由北京一个公关公司代管,也得到了董事会的同意。

但还剩几天就开幕了,突然分管经营的副董事长认为费用太高,责令必须换掉这个方案。而且他采取了越级指挥,直接就指挥地产项目部宣传部管策划的经理,一下子就越过陈宏这一级、越过房地产总公司、项目总经理、销售副总等。“反正也不知道越过了多少级。他已经成为习惯了,自己都不觉得这是问题。” 陈宏说。

无奈的陈宏就去找北京的公关公司沟通,幸好公司之前没有在合同上正式盖章,但对方前期已经做了很多投入。这对企业声誉有了负面影响,对整个项目的公关策划人员也有很大的打击,造成三个不良的后果。第一,大家感觉正常的指挥系统总是不能执行,总出现突发事件,造成管理盲点;第二,由于过多的越级行为,造成管理干部都怠懈,做事不动脑子,活动产生的效果也不负责;第三,让大家形成了老一套的东西:“看看你职业经理人说话也不算数,往后说话做事还得看董事长的。”

针对这一突发事件,陈宏的做法是首先尊重董事会成员,他直接下达的指令自己不会否定。“因为如果否定,我从一个职业经理人的岗位上就会和董事会发生矛盾,这个矛盾会引起震荡”;其次是想尽一切办法在各个方面要求宣传部经理提出新的补充意见,围绕着副董事长“要节省费用”的核心,去修改和补充。

后期,陈宏把这个情况和董事长沟通:在这样的问题上,如果董事会信任一个领导,把这个事情交给他了,就应该让他全权去负责,如果董事会认为他处理中有问题,应该双方交换意见,而不是武断地越级命令。董事长的结论就是:今后你们多商量。

管理的随意性

企业聘请职业经理人往往希望外来者能改变企业原有的管理上的随意性,但真正当职业经理人想要说服元老时又会面临很大的困难,因此会觉得他们固步自封、顽固不化。

另外,元老们更习惯于在解决问题时靠灵活、人情和关系,这与他们在企业发展过程中形成的人际关系有关,而在希望创造可控的组织运行体系的职业经理人看来,明显会觉得元老们极其不规范。

比如,河北天山集团的元老早上跟HR要求进一个人,晚上8点之前就必须到位,不到位就挨罚;在一个岗位上不会考虑工作量和工作繁重性,以及岗位职责等诸多因素来研究这个岗位需要多少人,搞人海战术。

初期,陈宏尽量迁就,视而不见。但人员上岗后,则坚决要求培训;接着,陈宏逐步给HR部门提工作要求,让他们慢慢说服董事长;最后,在董事会上不断阐述自己的思想,应该如何用人等,但自己不直接说他这些事,不针对创业元老某个人。

“我在下面员工中的灌输度非常强,他们自己就会去和董事长要求,话不能从我嘴里说出来,从这些老职员嘴里说出来,董事长听着就舒服。” 陈宏说。ee321


如果您喜欢网易新闻,请告诉您的朋友。 给网易提意见
文字广告
 
特别推荐
 
侧栏广告02
视觉新闻
 
论坛精华

 
blank