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等待亚信的下一个拐点:是被出售还是自我救赎?

http://biz.163.com 2006-02-05 12:15:12 来源: 中国企业家  网友评论 0 条

2006年1月5日下午,北京,小寒,水银柱表上显示的室外温度已经降到了零下1℃。在中关村中电信息大厦6层的联想亚信总部,数千平米的办公大厅里,此刻只剩下寥寥几个人,他们都在等着办最后的离职手续。灯几乎全关了,空旷得就像一个废弃的地下兵工厂。前厅里还剩下惟一醒目的是一面摆满了各种奖杯证书和宣传画册的“荣誉墙”。上面几栏陈列着各种获奖证书和奖杯,基本都与“联想”或者“联想IT”有关,比如电子政务最佳客户满意奖等。最底下一栏整齐地摆放了联想集团的内刊,自2005年年中以来的每期都有,而且每期都超过5份以上,里面却没有任何一本亚信方面的内刊。

但这家公司早就不再属于联想集团,它是纳斯达克上市公司亚信控股(Nasdaq:Asia)的一家全资子公司。一年半前,急欲多元化拓展的亚信与急欲剥离掉非PC业务包袱的联想集团一拍即合,亚信控股董事长丁健和时任联想集团CEO的杨元庆在飞机上的一席谈笑就敲定了这笔价值3亿多人民币的交易:亚信以自己15%的股份合并了联想所有IT服务业务,并给了这部分业务一个独立运作的实体——联想亚信。按照截止到2005年9月30日的第三季度财报,这部分业务共占新亚信净收入(扣除走货硬件的总收入)的26%。

一切已成烟云。今天,除了网御安全以外的联想亚信的业务几乎已成空壳,俞兵、马越、任增强等核心领导人已相继离职,原有的600多名联想亚信员工现在只剩下联想网御的不到200人,而且他们也人心思变。随后亚信第4任CEO张振清宣布公司将进行战略收缩,重新专注于电信和信息安全。过去三年来,在董事长丁健和前CEO张醒生大力推动下的亚信多元化战略以彻底失败告终。

1月26日,亚信即将公布2005年第四季度财报和全年财报。如果根据此前发出的预亏警报,这将是又一个让所有人失望的财年。自1999年以来的6年中,亚信更迭了4任CEO,进行了3次战略转型,收购兼并剥离出售等各种资本运作让人眼花缭乱,但结果是什么呢?这家2000年上市时股价一度高达110美元的公司,到2006年1月20日时的收盘价只有4.16美元,市值还不到2亿美元。而它的营收更是从2001年的1.89亿美元下降到如今的不足1亿美元。

更要命的是,在如火如荼的中国互联网和电信产业,曾经第一个把互联网带入中国的亚信已经被彻底边缘化。UT斯达康、新浪、搜狐、网易,这些当年紧紧尾随它的公司如今无论是营收还是市值都已大大超过它,而盛大、百度这些后起之秀更是全面凌驾于其上,就连它当年投资过的灵通无线,亚信前高管创办的华友世纪也冲到了它前面。门户、电信增值服务、搜索、电子商务、软件外包……无数黄金机会亚信都只是浅尝辄止。而他的两位核心创始人,“梦想家”田溯宁正在为他的宽带种子基金奔波, “技术天才”丁健,也已经把主要精力放在他自己的风险投资公司上。

亚信不再得到投资者的青睐。三个月前,孙强退出了亚信董事会。作为亚信最早的投资商和最大股东之一华平亚洲的董事总经理,此前他已经连续8年担任其董事。尽管他认为这笔投资相对于亚信对中国互联网所做的贡献,“一点也不感到羞愧”,但他还是流露出了些许无奈,“从财务上看,我们对亚信的投资是失败的。”而据了解,自2001年以来,几乎没有一家机构调高过亚信的投资价值评级。很多大行的分析师甚至已经停止了对亚信的研究。

尽管直到最近,田溯宁仍用一种近乎诗意的语言向记者描述道:“亚信是一种以技术创新和业绩为导向的文化,踏踏实实做事,把产品做好,同时又具有相当的国际化色彩,董事会总是有西方人参加。另外,它也具有很强的企业责任感,充满理想主义,努力要把握科技变革潮流,正是这些东西,始终激发我们向前走,不断尝试,尝试着在中国走出一个西方高科技企业走出的道路。”——但业界许多人相信,等待亚信的下一个拐点或许就是被出售。

四任CEO

1993年,田溯宁和网上结识的另外五个中国留学生一起创办美国德州第一家互联网公司亚信时,他并不懂互联网,他的专业是资源管理。不过相对于他那些技术行家的创业伙伴而言,他有一个与众不同的地方,就是他身上总有用不完的热情以及将远大的抱负描述得让人心潮澎湃的语言能力。

从各个方面来看,亚信的这位首任CEO都带有高科技创业家的典型特点,比如执着,比如热情,比如前瞻,就像英特尔的格鲁夫,苹果公司的乔布斯。据说就连他的两个女儿的名字也是与互联网相关,大女儿“中间名”为Wan(“广域网”的缩写),小女儿“中间名”为Lan(“局域网”的缩写)。

但是,1999年5月,在时任信息产业部部长吴基传等政府领导的再三力邀下,田溯宁终于决定离开亚信前往组建网通控股(即后来的小网通),并担任CEO。在此后的两三年内,为了不与亚信产生利益上的冲突(因为小网通也是亚信的潜在客户),同时也为了全力以赴做好新公司,他刻意保持和亚信的距离,仅仅与丁健等主要创业伙伴保持私人联系。而作为亚信董事,这一期间他甚至连董事会也很少参加。

取而代之的是一位技术天才。在创业团队中的刘亚东、张云飞和郭凤英先后退出之后,本已离开亚信前往美国读MBA的丁健跃上前台。当田把一个偌大的摊子交给丁时,后者其实并不孤单。在朗讯、AT&T、北电网络等跨国电信企业中国区担任过近10年高级职位的王秦岱已经加盟,作为电信行业难得一见的优秀职业经理人,他进来后全面负责亚信科技的运营,而孙强则帮助亚信从惠普挖来了韩颖,担任CFO。丁健的主要工作则转变为掌握大方向和对外事务。

在很多跟亚信关系密切的人士看来,丁健从来就没有真正成为亚信的领袖。亚信只有一个精神上的领袖,这就是田溯宁,不管他坐在哪边,他对亚信的影响始终存在,而且具有不可替代性和决定性。

至于田溯宁的影响力是如何形成的,几位接受采访的前亚信高层都表示,是由于他是一个非常有战略眼光,同时又不乏激情与亲和力的人,他懂得如何去点燃工程师们的梦想。这些能力几乎从创业开始就派上了用场。“我相信一点,作为一个企业家,应该唤醒员工深层次的东西,这些是永恒性的。我所做的是焕发出人心本身共同的东西。”田溯宁这样解释。

亚信的第三位CEO张醒生还记得,2002年12月初,正值香港国际电信展召开,田溯宁代表网通、丁健代表亚信、而他代表爱立信过去。有一天晚上,他们三人在君悦酒楼的顶层一直聊到夜里两点钟。“很兴奋,当时就决定下来(指张接任亚信CEO)。”田溯宁并没有和他谈业务,谈的全是方向、抱负、理想之类的话题。“他是一个站在北京能看到喜马拉雅山的人”,张醒生如此评价田的个人魅力。

亚信要做“中国互联网的建筑师”,是田溯宁在任时提出并实践的口号。1998年,亚信就联合华平投资、中创基金、富达投资1000万美元收购了中国第一家从事移动通信实时计费的专业公司——浙江德康通信技术有限公司,以此来进入移动通信的技术提供市场。

但也有跟田私交甚笃的人士认为,他在担任亚信CEO时,对具体经营工作的关注与兴趣不够,有时会不知道哪个项目赔钱,哪个项目赚钱。“一个好的CEO不光要站得很高看得很远,同时也要告诉下面的人下一个目标是什么。”该人士指出。

原本田溯宁和丁健是一对完美的组合。据说他们曾经有一个约定,就是亚信是他们第一家也是最后一家企业,他们甚至分了工,田负责管理,而沉默少言的丁负责技术。“丁的执行力很好,在平稳时期是比较理想的领头人,但没有愿景(Vision),而现在这个转型时机,需要一个有Vision的人。今后如果丁和田继续分开,他自己的事也不一定做得很好,肯定还会出问题。”Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全如此评价。

丁健是一位非常优秀的软件工程师,据说他当时做出了第一个汉语版的IE浏览器。田溯宁拿着这个产品去找过网景的联合创始人马克·安德森和微软的比尔·盖茨,希望和他们合作。

提起这个老朋友,田溯宁最深的印象就是丁缺乏计划性,脑子里整天想的都是技术,走到哪里是哪里。不久前田在洛杉矶遇到丁,当时丁是特意从佛罗里达跑来请田吃晚饭,吃完饭他就要赶到拉斯维加斯参加CES展。席间田问他机票定了没有,他说马上定,打电话过去,票已经卖完,他说那我马上开车去,说着就要走,但他并不知道经过5个小时的车程赶到后,晚上住在哪里。

当2003年4月,亚信史无前例地连续两个季度亏损时,张醒生受邀成为公司第3任CEO。

作为由三名亚信董事——田溯宁、孙强和丁健——组成的甄选委员会历时半年确定的人选,张醒生符合该委员会的一切标准:“深谙电信市场、有中国本土和跨国公司的管理经验、具备双语能力、市场能力强”。

他上台后,的确很快就和几大运营商建立了良好的关系,而且签了几个大单。“但他制定战略的能力不如田,所以他只好到外面找(战略),只能制定出3S这样的战略。”一位熟悉张的电信圈内资深人士评价。

张的新政一度曾使亚信的股价回升到12美元,但张始终没有让自己成为亚信新的灵魂。他高调外向的作风跟亚信传统的工程师文化格格不入。在他任职期间,高级副总裁包凡、古苑钦、李健、赵耀等相继离职。当他频频出席于各种论坛或者接受媒体专访大谈亚信的使命和他的战略时,有关张的不利流言却同时在亚信内部广为传播。

当接力棒最终交到张振清手上时,等待他的只是一个被内部人士称为“已经基本丧失凝聚力”的公司。张是亚信的技术元老,在很多人看来,他就是另一个丁健罢了。在亚信从系统集成商向软件服务商转型的过程中,他是软件部门的掌门人。他的前同事和朋友们给他的评价是“稳重”、“扎实”。但人们对他的主要担忧是,他是否具备带领亚信冲破迷雾的战略眼光?而包凡则表示“希望他在董事会面前,能够成为一个强势的CEO”。

这很可能只会是种期望而已,事实上,自田溯宁离开后,包括丁健在内,几任CEO在亚信强大的董事会面前,都无法取得所谓的“强势”。

强势董事会

就在丁健担任CEO的期间,出现了一个对此后的亚信经营决策产生决定性影响的现象,这就是一个越来越强势的董事会开始出现,并且在无形中掌握了越来越重要的话语权。在1997年前,这个问题不存在,因为当时的四个董事中有三个是创业者田溯宁、刘亚东和丁健。但随着1997年风险资本的介入、特别是2000年的上市,越来越多的投资方代表比如孙强等进入董事会,而过去对董事会和管理层都有重大影响力的田溯宁,此时也开始完全转变成为董事会的一员,自然就加重了董事会的话语分量。

“我在亚信四年,觉得亚信相对于其他国内企业而言,走了另外一个极端。亚信的管理层说了不算,全是董事会说了算。但亚信的董事会一年才开几次会,而这些董事大多数都不在这个市场做,对这个市场一点感觉都没有,但他们偏偏又掌握着亚信重大事项上的决策权。”包凡说道,“每次开董事会时,我感觉(这些董事)就是在给丁健上课。”

左右董事会的一个强势人物是华平亚洲投资的董事总经理孙强。他在业界向来以积极介入所投资公司的战略决策而著称。但眼下让孙强头疼的是,他投资的亚信、港湾网络和大唐微电子都出现了这样或者那样的问题。“他有很多好的想法,但都是比如今天看到《哈佛商业评论》,马上有一些想法,明天又会有另外的想法,很多可能是相互矛盾的。由于他是董事局一个很有影响的人,导致董事局战略想法漂浮不定。”一位熟悉他风格的前亚信人士评价称,“真正的战略,至少要三年才见效。但在亚信半年不见效就可能否定它。”

此外,为了标榜自己是一家“管理职业化,治理完善的公司”,亚信的董事会中还邀请了一些并不真正了解亚信和其所处市场的独立董事。据知情人士称,曾经有一位独立董事是前HP主管国际业务的高级副总裁,一个美国人,对中国市场一点也不了解。但在每次董事会上很喜欢提建议。而由于他的威望,很多并不实用的建议都能对董事会产生很重要的影响。他从美国经验出发,认为B2B比B2C的模式更有前途,致使亚信迟迟不能进军电信增值服务。还有一位独立董事是著名经济学家张维迎,但由于他对互联网产业并无深入理解,在董事会上很少发言。

在最近的两三年中,每次的董事会只要在北京,田溯宁都一定来参加。田溯宁称只要自己认准了的事,不办到绝不罢休。他这种强调言行一致的性格,甚至成为他不敢轻易和他的继任者们谈论工作的一个原因。“我如果和他们谈到公司的情况,以我的性格,不可能圆滑地表示不发表意见,但是一旦发表了意见,而他们也不一定照做或者做得到,这时我会非常不高兴,最后朋友都处得不愉快。所以,我只好一般尽量不跟他们谈工作,话题更多的是停留在私人情谊、尤其是对过去创业时情形的回忆上。”

而在某位前董事看来,田溯宁过于理想主义,不是很习惯站在投资者的角度考虑问题。2002年时,全球最大的IT咨询公司之一埃森哲有意收购亚信,对方出价出到每股20美元,远远高于当时的市场价,但最后在田溯宁的极力反对下没有做成。“就我个人而言有非常强大的情结,就是不希望它成为一家跨国公司的一部分,我不知道这对不对,毕竟亚信是家上市公司。”潜藏在田深处的理想主义在关键的时刻发生了作用。

除了CEO,另一位经常与董事会打交道的管理层就是“二号人物”CFO韩颖,她此前在HP中国呆过9年,加入亚信前已经在管理年销售10亿人民币的公司的财务。据说她的主要工作之一就是每天看两次股价,股价骤跌、交易异常时,内部的预警系统会提醒她,她会及时向董事会成员上报。据悉,很多时候董事局做出的决策是以她的建议为基础的。但在亚信内外,韩也是充满争议的人物。她被认为不懂技术和业务,没有战略思想和战略眼光,“如果董事局把她当作一个很信赖的人,亚信肯定没希望。因为她从不愿意牺牲亚信的短期利益。”以致于有亚信内部的高层人士发出质疑“换了那么多CEO,CFO就不换,这是不是也有什么问题?”

“如果田溯宁仍然在亚信代表管理层的话,可能是很不一样的一个结果。”王煜全说道。在他看来,无论是丁健、张醒生还是张振清,都是非常优秀的执行人才,只有在与田溯宁这样在公司内外皆具广泛影响力的战略家组成搭档时,才能解决目前亚信面临的问题。

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