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68.财经主编眼中的联想换帅事件

  • 最新反馈柯斌(《新京报》经济新闻部主编):
      看得透的永远都是事,看不透的永远都是人——简评联想换CEO

      元庆真棒。得知阿梅里奥成为新联想第二位CEO兼总裁之际,禁不住由衷地感叹,联想集团的步伐走得实在而强悍。同事也说,联想终于姓杨了。

      同业并购,要么某一优势有效叠加强化,要么不同优势成功互补。按照柳传志先生的说法,联想集团与IBM间的这桩事儿,属于优势互补型收购。柳先生在本月初的2005中国企业领袖年会上专门谈及此事时说道,IBM的PC业务毛利率高达24%,联想的毛利率只有14%,24%的毛利率没钱赚,而联想控制成本的能力很强,所以结合在一起是优势互补。现在收购已经一年了,合并报表后的业绩显示,联想的毛利率小幅上升至15%,原属IBM的那部分业务也赢利了。应该说,这样的业绩也是在整合之初元庆提出的"坦诚、尊重、妥协"原则下,实现的平稳过渡。

      当然,联想集团得此业绩代价不菲——整个公司的利润率降到了2%之下,这意味着联想的赢利能力从过去接近戴尔一下子跌到了远离戴尔。撇开收购本身有利可图的这一点,仅从追赶戴尔的角度来看,联想的收购可称为曲线救国,即先上规模再上效益。应该说,妥协这活儿,沃德干得不赖,此时交棒再好不过。

      妥协永远是暂时的,一年已经足够,继续妥协是可怕的。PC行业从顶戴高科技和创新双眼花翎,到身列加工制造业门墙,无论是戴尔、联想,还是惠普,面对的课题并无二致——市场规模与赢利能力如何兼得。产品同质化,消费者看价格与服务;同业竞争,投资者看财务报表。今天全球谁最会做市场,当然是戴尔;今天谁最有实力打长久的价格战,当然是戴尔;今天谁只认业绩不认人,当然是戴尔;今天谁最能在联想的大本营里搞事,当然是戴尔;今天谁有资格代表PC竞争的方向,当然是戴尔;今天哪里的市场最有增长潜力戴尔哪个市场的业务增长最快,当然是亚太,面对这么多确定的答案,搞掂戴尔的阿梅里亚,当然一举多得。

      其实,联想每次都是玩真的。做国际市场,联想离不开血雨腥风的搏杀能力。撇开阿梅里亚履历上承载的已经被道透的种种好处,我想他上午离职晚上即加盟联想这件事,对元庆来说,寄托的是联想巩固中国大后方并将之扩大到整个亚太的理想,表达的是联想稳定其他海外业务压缩运营成本的希求,是在市场上对手们宣战的信号。比IBM、HP更低的制造成本咱箱底原本就有,阿梅里亚的加盟意味着联想集团将全面向收购来的业务中高昂的体系性成本和管理费用开刀。

      但也不能不说联想此举亦是险招。最大的风险是法律风险,戴尔方面对此事的态度目前尚未明朗。至于其他方面,短期内,在双首脑体制下的戴尔亚太区业务,应不会受多大影响,因为完全可以假设当初戴尔在亚太设双首脑时就已经防备这类事件了。倒是惠普,长线上更有理由提高警惕。

      看得透的是事,看不透的是人。现在,新联想的航船,终于起锚真正开往大海了。未来如何,有理由看好

  • 刘红鹰  
      2005年12月21日,联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁,兼任亚太以及日本业务总裁。你拿到联想换帅的消息第一反应是什么?你最关心什么问题。[专题:联想换CEO 挖来戴尔前高管]
  • 杨福 在两个月前,我就通过一些渠道获得了这个消息
      坦白讲,我认为这件事情一点也不奇怪。在两个月前,我就通过一些渠道获得了这个消息。

      国庆前,联想进行了全球业务架构的调整,其实当时就有消息说不排除进行更高层面的管理层调整。跨境管理是一件令人畏惧的挑战,尤其是跨时区管理,挑战会更大。中国企业尤其是联想,明确的目标意识,热情和学习能力让人感到非常意外。但即使联想的各种条件再好,整合跨国企业仍然是一份很重要的工作。

      明年初,联想电脑将全部换成联想品牌。在融合加速的过程中,成绩单就显得至关重要。联想也许要一个更强势,更懂得亚太市场,同时了解美国市场的CEO。

      这个换帅事件并不意外,柳传志曾经说过一年内没有核心管理层的流失。换帅可以看作跨境整合中自然而然的结果,大家可以看到中国本土第一个真正意义上的跨国经营的公司,尤其在PC这样一个竞争很激烈的市场,尤为可贵。

      尽管到目前为止,联想整合的还算相当不错,但是这个案例仍然说明横向的整合尤其是中美跨境整合难度相当之高,这次换帅表明,此前大家对联想的担心仍然存在,并没有消失。

      这个事件也算是中国企业海外扩张第一案,无论是联想的热情、痛苦还是经验都具有非常明显的案例意义。尤其对于中国跨境并购胆子越来越大的企业来说,在一些未来需要谋求横向整合的企业,学习他的经验和教训。

      具体来讲可以看到,前期联想在收购IBM个人电脑业务之前的调研已经很充分,从接触到最后落实,经历了很长的时间,这次整合能够完成,与联想前期充分的调研分不开。同时,联想的学习能力提高很快,在融合的一年内,联想表现出了很好的学习能力,包括稳定和新管理层等方面做的都不错。不像很多公司都经历了整合震荡,联想变动之前并为有太多的震荡风声出现。一般看来,很多企业在合并的半年之内,都会爆发问题,一定会有大的人事震荡出现。从这个方面看,联想接下来的挑战还会很大。

      从市场方面,还会出现很多换帅的负面解读。如何迅速化解目前的问题和挑战,迅速消化这个坏消息的不利影响,让CEO最快时间内发挥作用。会是一个很大的挑战,也需要一个更快、更平稳的人事安排。
  • 金错刀 阿梅里奥能否带来新的“蓝色冲动”?
      在12月21日上午的“联想CEO沃德离职电话采访会议”上,杨元庆也对新任CEO阿梅里奥表达的重要的期望:“现在我们进入了新阶段,就是更加高要求的驱动盈利性的增长。”或者说,阿梅里奥才是真正担负起联想战略大进攻任务的人选,他的一个核心使命就是提升联想的经营利润率及纯利率。

      不管联想在2005年表现的如何翻挪腾越,这就是香港股民心中的联想近况:自2000年17.5元高位下滑,在2003、2005及2005年三度跌至2元后回升,现价3.725元。联想什么时候能升到万众期待的4块?

      对于联想新战将阿梅里奥而言,未来战略大进攻必然是异常惨烈,在大进攻之前,阿梅里奥必须先要回答以下三个难题。事实上,在数字商业时代,那些受命于危难的CEO都因为直面解决了这个几个难题,而取得成绩,如三星电子CEO尹钟龙、摩托罗拉CEO爱德华.詹德,相反,没有很好给出答案的CEO,则难逃一劫,如卡莉.费奥瑞纳、出井深之。

      1、如何选择自己的聚焦战略?对于进攻性企业而言,基于战略的优先次序选择好自己的聚焦战略,已经成为数字时代的重要法则。这方面的代表案例就是三星电子,尹钟龙接手三星电子的重要策略就是本着“选择并且集中力量突破的理论”,应对危机局面,大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间,三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。对于联想而言,在其过往的成功史上,也曾多次运用聚焦战略,比如,从早期的聚焦于个人电脑,聚焦于适合中国人的设计等。现在的联想,已经变得格外庞大,甚至有点面孔模糊,联想也要基于战略的优先次序进行新一轮聚焦。

      2、如何使用品牌利器?数字时代和模拟时代的一个重要差别,是游戏规则发生了重要的变化。在今天,基于制造为中心的模式,已经被基于品牌和市场的模式所取代。品牌不仅关系到产品的销量,更关系到企业的战略存亡。对中国企业而言,他们所擅长的“快速模仿者”(fast follower),正在被新的模式所取代——“快速品牌者”(fast brand)。

      3、如何寻找自己的蓝色海洋?前段时间,采访联想创新设计中心总经理姚映佳时,“蓝色海洋”也成为姚映佳嘴里最常蹦出来的词汇。但是,联想现在所处的环境,仍然是强调对抗性竞争的红色海洋,如何创造性的寻求新的市场和需求。不妨重温一下联想几年前的那次著名的蓝海冲动:这是1999年推出的联想天禧,它当时打出的概念是“网络电脑”。为了更方便人们上网,姚映佳借鉴了老式收音机的那种旋钮设计,在键盘上设计了一个热键,用户可以旋转它,很容易的一键进入互联网。当年,联想PC的出货量从80万一下子突破到120万,一款产品就创产值37.5亿元。

      面对未来,阿梅里奥能否带给联想更多的蓝色冲动?
  • 丁秀洪 格外引起我注意的是阿梅里奥的简历
      这位拥有斯坦福大学的工商管理硕士学位以及Lehigh大学的化学工程学士学位的联想新任CEO,透过它的简历,将当前影响全球PC格局的所有关键因素都聚合到了一起!

      还是NCR!这个专门从事自动柜员机(ATM) 、商店自动化系统、Teradata数据仓库及信息科技(IT)服务等业务的公司,看上去与PC行业是那么遥远,但它却分明已经影响了全球PC市场的格局——它为全球三大PC巨头输送了两个CEO.一个是今年3月出任惠普CEO的马克。赫德。在赫德的简历中,其最重要的职业经历都是在NCR度过。这位在NCR工作了25年的老员工,从最基层干起,1999年10月开始执掌NCR旗下从事开发、销售数据仓库和客户关系管理软件Teradata部门,并在一年之内被提升为该部门的首席运营长;之后他曾担任NCR总裁兼首席运营官,负责规划和执行企业战略,提高运营效率和提升利润率;2003年3月,他被任命为NCR公司的CEO,同时成为公司董事会成员。

      颇有意思的是,阿梅里奥与赫德曾经是旧同事和老搭档。在阿梅里奥的简历中,从2000到2001年,他曾是NCR公司的执行副总裁兼首席运营官,负责该公司两大业务之一的零售及金融业务。

      在赫德出任惠普CEO之后,华尔街分析师在总结赫德的优点时,主要归结在为两个方面:运营效率和善于控制成本。赫德的这一特点,是他能出任NCR CEO的重要原因,也曾帮助他将NCR的股票由2003年的10美元提高到今年初的接近40美元。

      对于时下的联想集团而言,提高运营效率和控制成本无疑也是两大最为迫切的任务。作为赫德在NCR的搭档,阿梅里奥显然熟悉赫德的运营之道和控制成本之方略。这正应了中国一句老话,"知己知彼,百战不殆",选择阿梅里奥既能解决时下联想的关键难题,又能多少揣摩出老对手惠普的部分心思,不失为一箭双雕。

      当然,经过这一番炒作,猎头公司们的目标将更加集中,NCR公司的高管们估计也会增值不少。

      还有戴尔。阿梅里奥不顾跨国公司最忌讳的竞业约束,20日刚从戴尔辞职,然后21日就宣布加入联想。姑且不论戴尔会不会效仿微软起诉李开复般起诉他,光是两家企业间的挖角行为,已经足够吸引众多眼球。

      对于杨元庆而言,时下最关心的问题是如何提高新联想的利润率。杨元庆曾公开表示,全球PC行业的利润率最正常只有戴尔(利润率在4%以上),联想以前是正常的,但在并购了IBM PC部门之后,利润率下滑至不到2%.显然,戴尔的成本控制之道对联想极具借鉴价值。阿梅里奥近5年戴尔高级副总裁的经历,有望给联想控制成本带来新的想象空间。

      阿梅里奥的戴尔经历还与联想的新市场战略吻合。简历显示,自2001年起,阿梅里奥负责戴尔整个亚太区的战略以及运营。在他任职期间,戴尔在该地区销售增长了一倍多,第三方客户满意度调查表明,该地区服务水平也有了显著的提高。

      在联想集团新的市场战略中,以中国、印度为首的亚太市场被定为重点。阿梅里奥在亚太市场的经验自然值得想象。而且,尤其重要的是,联想以往的高管团队除了对中国市场熟悉之外,并没有驾御整个亚太市场的经验。引进阿梅里奥,也可以看作是联想新市场战略的加速启动。

      当然,在亚太区多年的工作经理,还将有利于阿梅里奥与联想既有团队的融合。另外,不能遗忘的是阿梅里奥在IBM18年的工作经历。这样一个有IBM血统的人出任CEO,也能平衡沃德离职给IBM PC部门团队的心理震荡。

      显然,联想此次选帅可谓用心良苦。而能够选出阿梅里奥这样一个将IBM、惠普以及戴尔皆能融合到一起,并吻合新联想战略的人,猎头公司实在是伟大。

      但是显然,一切才刚刚开始,阿梅里奥能带给联想奇迹吗?这绝对是个未知数!
  • 李佩钰 联想希望能够借鉴一些戴尔的先进经验
      应该说联想希望能够借鉴一些戴尔的先进经验吧。

      先说联想,我认为我是非常尊敬联想这样一个优秀的中国企业,无论是老帅柳传志,还是现在的杨元庆和陈绍鹏,他们都是很优秀的人才,同时作了目前为止国内最成熟的一家国际化企业,20年持续不衰。

      去年宣布合并的时候,我并不是很看好双方的合并,联想现在的业绩也不错,在为数不多的中国内地跨国企业中,联想是为数不多的既具有国际化眼光,同时又在本土长袖善舞的企业。

      至于在公开媒体上面,最近一年来,关于洋CEO的工作的报道并不是很多,所以他的离职也不算意外。当然,这里面可能也有洋CEO的一些业绩目标没有达成,现在宣布辞职会是一个比较体面的方式,也会是一个很好地衔接的过程。

      其实,本土企业,无论是在中国本土还是开始走向海外的国际化企业,一些骨子里面的文化是改变不了的。无论是中国人还是外国人做CEO,都需要面临如何了结这些企业文化,并且做好融合沟通的工作。至于为什么请戴尔的高级副总裁,可能是希望联想希望借助戴尔在销售、物流上面的先进经验,对于联想的国际化营销会有帮助。
  • 袁卫东 并不奇怪,联想并购IBMPC的整合问题终于浮出水面
      在这之前,对比已经在同时进行的两宗跨国大并购中因整合问题焦头烂额的TCL,联想似乎很幸运的化解了这样的困境。但事实上,对于国际化经验严重匮乏的这些中国大企业,谁又能躲过这样的根本挑战呢。之前的"平静"只是一种假象。但柳传志他们还是老道,透过IBM老将沃德作为CEO,联想稳住了被并购的IBMPC部分,至少不像TCL那样整合中的尖锐问题很快浮出水面,最终在巨亏的压力下走上在并购部分裁员以减亏的老路,国际化并购被迅速推向危机。此时的联想,真有些反被IBM并购的意思。柳传志实际也在一次深入的被采访中,暗中如此示意:联想那种完全基于中国市场环境的企业文化和管理可能要被更国际化的东西取代。

      但问题在于,即使联想反被IBMPC并购,也同样面临的困境。否则,IBMPC为什么要卖给别人呢?所以,联想要想真正在一场标榜"中国崛起"式的并购之后,还能生存发展,就一定要向IBMPC部分不能在全球竞争中立足的部分开刀,否则巨大的成本压力一直存在。而且这一切也必须置于紧迫的竞争战略之下。否则TCL国际并购所遭遇的整合与企业巨亏的双重压力下出现的危机,会将联想推向更大的困境。此时,沃德的作用已经抵达限度。但联想并购IBM的整合问题才真正浮出水面。
  • 汪兴洋 联想同IBM的整合之路还远远没有走完
      联想此次换帅是否能够提升联想的业绩,我对此持观望态度。

      首先,联想的新任CEO是否能够顺利跨越法律障碍现在还不好说。

      对于高层流动的法律约束,在之前李开复跳槽事件中已经得到充分的体现。虽然杨元庆称此次挖角属于合法范围,但是仔细回想一下,当初Google也是这样对外宣布的。戴尔是否会像微软一样把事情闹上法庭,将直接决定着联想此次换帅的顺利与否。

      其次,据市场分析人士判断,联想此次换帅的直接原因之一是对联想与IBM合并之后的业绩增长不满,进而对前任CEO沃德颇有微词。

      这个原因其实从世界范围内来看,并不一定能站住脚。世界范围内,个人PC市场逐渐饱和、品牌认知度和忠诚度不断提高已经成为不争的事实,在这种大环境下,个人PC业务的利润增长下降,是在所难免的。沃德上任后,能够在一定程度上实现业务的平稳过渡并保持增长的态势实属不易,要求他大幅度提高利润无疑是强人所难。如果还存在业务利润大幅增长的空间,我想IBM也不至于将个人PC业务剥离并出售了。 

     第三,联想挖角戴尔的前任副总裁阿梅里奥,其渠道变革之心昭然若揭。

      但是在全球范围内引入戴尔模式究竟能在多大程度上提升业绩,现在还不好说。联想一直是做分销的公司,突然在全球范围引入直销模式,其供应链将受到前所未有的挑战。旧有部门能在多大程度上适应这种体制的改革,将直接影响着其改革的成败。

      第四,联想的品牌影响力是否强大而不是销售模式决定着联想的业绩。

      如前所说,现在的电脑市场除了中国特有的庞大的DIY族群外,更多地进入了品牌的竞争。Lenovo在国内市场上或许是天字一号,但是拿到国际市场中,就远远地被IBM、HP和DELL甩在后面。而在成功取得奥运会合作伙伴这件事情上,更多的是商业运作而非品牌认同。联想能否借助奥运会实现品牌的国际化,现在还是一个未知数。在这样的背景下,盲目地去做海外市场的直销,不免有些天真。

      第五,沃德的离任在一定程度上表明联想同IBM的整合之路还远远没有走完。

      跨国收购之后,联想面临的最大的问题应该是企业文化上的整合,但是现在看来,这个整合还任重道远。联想的企业文化至少现在还没有被IBM的旧人所认可,由此带来的一系列问题也在一定程度上阻碍着联想国际化的脚步。企业文化整合决不是搬迁总部之类的小动作就可以解决的,需要的是更多的沟通、倾听和了解。但是联想似乎还没有把这一点做好。

      不管怎么说,联想是中国IT产业中少有的亮点,其收购IBM的案例也越来越多地被人们作为民族产业当自强的榜样来谈论。但是我们在激动之余应该冷静地好好思考一下,联想的问题究竟在何处,"把事情想清楚,做以前一定要想清楚"(柳传志语),只有想清楚了,才能因时因地因人制宜拿出合理的解决方案。

      联想换帅的后果如何,我拭目以待。  

      专题:联想换CEO 挖来戴尔前高管 

    (2005-12-21)     更多商业评论

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