中国企业如何借助商业科技加速全球化进程
【网易商业报道】：11月10日，《信息周刊》秋季大会暨2005中国商业科技100强发布在北京天伦王朝饭店召开，网易商业频道在现场做了直播报道。
图为第四场嘉宾论坛，议题为中国企业如何借助商业科技加速全球化进程。
如果没有问题我把话筒交给我的同事杨。
杨：今天进入论坛的第四场，今天上午大部分的嘉宾都是跨国公司过来的，而且很大一部分是从美国邀请来的嘉宾，大家谈论的主题可能更多是讲跨国公司怎么样进入中国，整合全球的资源在中国更好的发展。今天下午的主题更多的是企业的演讲。我们这一场基本上是大中国区的企业，大家演讲的主题是讲中国企业怎样走出去，走出去大家理解是不是去国际开展业务，或者设立了一个分公司才叫走出去。但是在我们的理解里，跟海外的企业合作开展业务或者到境都被我们认为是走出去。下面有请演讲嘉宾联想集团高级副总裁兼CIO Steven Bandrowczak先生。
Steven Bandrowczak：
首先谢谢大家，很荣幸受邀请到这里，跟这么多的有识之士共聚一堂，这是一个很好的机会，跟大家在这里谈谈联想业务发展的情况，以及背景知识，当然更重要是跟大家谈谈全球化的问题，因为我对全球化有着更多的研究，在IT行业全球化的发展趋势。跟大家介绍一下我的背景。我在假如联想之前是德国邮政全球网络CIO。2000年初我曾在一家与SAP相关的公司担任首席技术官，现在我在联想工作。联想最近刚刚收购了IBMPC业务板块，大家可能都听说过这个收购案例了，大家认为在这个收购案例中，一家中国企业收购IBM的PC业务，很多人听到这个消息会感到很兴奋，当然一些美国人也感到很兴奋。联想经历了一个什么样的案例呢？一夜之间联想把业务拓展到了66个国家，一夜之间要面对全球的挑战，一夜之间要面对以前没有应对过的供应商和客户，要应对很多的物流和供应链方面的问题，一夜之间联想不得不面对全球化的挑战。挑战是如此巨大，有很的公司在过去很多年中逐步面对的问题，联想不得不一夜之间面对。联想从中得到了一些什么样重要的东西呢？我们可以看到在联想有三个重要的驱动因素。在这里我想跟大家讲讲是什么在推动着联想在全球IT业的重要作用，首先我们要继续促进创新，任何一个产品，都是基于创新的。前面我也听到过这样的问题，有人可能会问PC是一种商品吗？在管理商品的时候，我们需要应对一些安全、安装、技术以及市场的承认以及管理层，还有安全方面。我们能够确认所有者的权利还有股东的权益等等。另外运营、卓越也是原因之一，为什么我们做这项工作，建立起全球的供应链网络。我们必须要建立一个最好的供应链，我们要建立最好的全球供应链供应方案和解决方案，从而能为我们的顾客提供更好的服务。我在东航的经历很多也是跟供应链有关的，当时探讨如何提高我们的业务效率，所以很高兴可以来到联想公司领导他的业务团队。
最后从热情角度而言，就是客户满意度。我们将推广信息技术的应用，无论是通过网络、触摸屏还是什么，我们都要确保客户得到最好的服务，获得最好的产品和解决方案，所有的一切都使我感到兴奋，这也是为什么我愿意到联想工作。这里简要地给大家讲讲过去我的职业生涯。我过去在顿豪工作中，他总收入在今年年底达到400亿美元，而且有3万多员工，它是一个非常大的公司，所以我们谈到全球化，我从自身的经历来跟大家介绍一下，全球化在北京以及北京联想，对它产生了什么样的影响。过去的工作经历中我学到了一些什么呢？在下面的20分钟我可以跟大家分享一下IT全球化方面什么样的知识呢？首先我们要确立一个理念。我们的理念就是要做到最好。谈到全球化，我们面临的市场和以往的竞争是完全不同的，我们现在必须开始与我们的客户进行互动，要与全球不同国家的客户进行互动。所以这里有一个例子，就是联想在中国。我们在这个过程中利用了非常复杂的技术，也利用了非常完善的电子商务的模式。这是在中国做业务所不同的方面，在全球的范围内，整个IT竞争能力，要求你改变你的理念，就是成为全球市场中最好的公司。我在这里想跟大家介绍一下联想的理念宣言。我跟大家介绍这些是因为我认为这是IT可以创造附加值的一个体现。我们也都在确保我们能提升股东价值，确保促进有效性，通过信息技术提高业务效率。同时这是一个集成的业务合作伙伴，这并不是说，为了技术而采用技术。我们在采用技术的时候，是因为它能够促进我们的业务战略执行，这是非常重要的一点。
我们在考虑全球化历程的时候，应该考虑一下现在要做些什么，应该给客户带来什么样的价值。能够给我们的供应商带来什么样的价值，什么样的流程能进一步促进业务的发展。更深入地看看理念，IT必须成为整个业务中不可分割的部分。如果你有一个全球化的业务，如何来实现全球化，为什么要实现全球化，为什么要建立起自己的竞争优势？而且如何利用信息技术来实现我们的理念。现在我们要在全球更为广泛的范围建立起网络，要更多地利用全球化的应用程序，这都是全球化给我们提出的要求，但是我们也必须要利用IT作为全球业务、全球战略实施不可分割的一部分，这是我们作为全球企业一个必须的因素。那么在这里，我想要将IT的价值分为两部分，第一部分是有效性。我在这里要谈的有效性就是你必须要确保尽可能地提高，你在建立和实施数据库时，运营你的数据库时一定要确保你的高效性，尤其是中国，在建立一个非常高效的，低成本的运营的过程中有着非常大的优势。尤其是跟美国、欧洲比。现在在亚洲、印度，数据库方面的成本是非常低的，而且效率非常高。在中国正在建立起以低成本建立高价值的数据库。
就有效性而言，我们需要做些什么呢？我认为作为IT行业，我们需要提高技能。所以我们要考虑如何进行业务转型，如何在中国进行定价。你的战略在其他国家是否可行，这都是推行业务流程、在全球范围铺开网络的时候要面临的挑战。当你面临一个复杂活简单的业务系统的时候，当地本土的视角就必须要加以拓展，拓展到全球范围内，要确保你的业务流程在全球范围内是一致的，而且要解决文化差异、语言差异以及时区差异方面的问题，这是非常大的挑战，也是IT行业目前所要解决的挑战。当然这不仅是技术或技术创新的问题，我们要确保制定的IT战略必须与业务战略相一致，这是非常重要的一点。你的IT战略以及你正在采取的IT方面的行动都必须与你的业务战略保持一致。
我们如何把这些东西转变为切实可行的东西呢？看这张图最下面的部分，我把这些东西称之为信息技术的供应方，也就是提供应用方案、提供基础设施，提供硬件。这就是我所谓的信息技术的供应方。但实际上最为重要的一部分，就是对全球化来讲，不管你的邮件系统为中国、美国或者为其他地方服务，技术都是一样的。IT团队和他们所掌握的技术变为更加重要的环节。
我们知道IT一定要和业务密切结合，刚刚我谈到了战略的结合，战略结合的确非常重要，但业务战略、业务方向，必须要和IT密切结合。那些高层管理人员必须支持技术的进步方向，必须支持项目。因为我们知道技术可以推动业务变化，在推动变化的过程中也会引起不安。刚刚我们提到了美国的信息官提到的变化往往是长期的、破坏性的变化。在这样的环境里，技术涉及到不同的文化和群体，中美的国情完全不同，这是一个非常大的挑战，这个挑战的成功应对，需要我们有时间，有经验，而且在我们保持日常业务平稳的同时，把这个变化引入到业务中，而且一定要确保变化与公司最高的业务目标是一致的。我们知道企业随着发展业务应用越来越多，这些应用一定要和企业的目标紧密联系。有些企业管理做得非常好，可以同时做很多项目，同时实施很多东西。一些IT组织甚至可以做非常好的项目管理。就是同时开展，同时实施很多项目。我觉得这些都是非常容易的，但是真正的挑战就是全球化以及如何在企业层面进行总体的管理。因为现在我们的业务不局限于一个国家，我们越来越全球化，如何确保世界各地的各个项目都能够得到顺利开展呢？我们知道不同项目负责高层管理人员不一样，每个项目的运行机制、决策机制也不太一样，因此在这个问题上有一点非常重要。就是随着公司越来越全球化，一定要建立一个资产管理能力，项目管理能力。项目管理能力应该考虑到决策的机制、项目的优先顺序安排。以前一项业务就在一个国家做，管理团队是小型的，可以非常容易地确定项目的优先性，可以快速做出决策。但随着国际化，涉及到不同的时区，不同的国家，不同的贷款方式，不同的融资方式，项目的情况就变得非常复杂。项目投资管理IT系统极为重要。
我们其实也有一些经验、教训可以跟大家共享，我觉得经验极为重要，一个团队如果有很好的经验，经历过类似的转型，这是一笔非常宝贵的财富。而且我们要保持开放性的态度，欢迎变革，从变化中学到新的东西，对联想来说，现在建立起了全球的管理团队，这就是变化。这个管理团队包括来自世界各地的管理人员。他们在世界各地有不同的文化，不同的社会管理经验。我觉得这一点就能够保证联想的管理团队是一个卓越的团队。但是这也要求我们能够环境变化。还有另外一个问题，就是领导力。我们在企业里应该建立起领导力的引擎。就是在企业里应该有相应的机制鼓励领导力的发展。当企业全球化的时候，就会学习新的经验，把自己最优秀的人才指派到重要的领导岗位上担任重要的职责，让它在全球化的过程中学习，这是一种非常好的方式，可以很好地培养出企业内部的领导力。
接下来我谈谈全球的项目管理。也就是说应该有这样的能力，进行有效、快速的决策，在全球范围内确定项目的优先顺序。当我们推出新项目、新解决方案、新技术的时候，应该确保我们有这样一套全球治理的制度。我们要确保那些有决策权的人，能够迅速、有效地在全球范围内做出决策。接下来我想谈谈全球硬件和基础设施。也就是说要在全球范围内建设基础设施和硬件，让这些硬件和设施和你的业务战略同步发展，同时要确保如何能够衡量你的关键绩效指标的实现程度。也就是说不要为了推出技术而推出技术，一定要理解技术对你公司的影响，技术对业务的影响。一定要对技术、技术基础设施有深刻的理解。
接下来谈谈IT战略，这点我谈了很多了，IT战略一定要与业务战略保持一致。今天联想全球大家庭里，我们极力主张创新。我们推出新产品，这些产品是领先于市场的，当然这需要创新，我们需要非常好的低成本供应链管理，这也需要创新，作为联想的首席信息官，我在这方面发挥什么样的作用呢？我们知道联想的客户想买联想的产品，想了解联想产品的信息，我应该在客户关系方面做得非常好，那么我可以通过IT，通过信息技术系统来做好客户关系。当然这是一个很大的挑战。如果客户通过和我打交道，觉得这个过程非常愉快的话，知道联想的IT客户关系系统非常好的话，它就会觉得联想是个好公司，当然这也是非常有挑战性的，因为联想在全球66个国家有业务，无论是俄罗斯、墨西哥。无论我们选择在什么地方开展业务，必须要有很好的客户体验，并基于此把联想的产品卖给客户。因此客户在面对技术的时候一定要有很好的体验，我们要有相应的战略确保这一点。
同时我们还要确定公司高层管理人员对IT项目的支持。在全球化的过程中有一点非常困难。那些经历过全球化的公司都有这样的体会。也就是说推出全球性的技术和推出全球性的能力非常困难，但是这个过程也是非常有乐趣的，让大家能够享受其中的乐趣。在工作日结束之后，如果你看到自己成功地推出了全球性的产品和技术，肯定非常开心。由于过程非常艰难，一定要得到公司高层管理人员的支持。有时候我们在推出全球技术变革的时候，会改变全球业务流程，变化本身会让很多人感到不安，会遇到很多阻力，我们需要公司高管支持克服阻力。我们说技术就是新的业务流程的实施，在这个过程中我鼓励大家建立业务矩阵，通过这个业务矩阵，能够更好地帮助你理解，你推出的这种变化的情况。因此我们要了解业务关键的参数，然后在此基础上推出新的基础。不管这些参数是什么，对于联想来讲，可能是客户满意度，对另外一个公司来讲，可能是创新，而对另外一个公司可能是供应链管理，因此要考虑到这些关键的参数，在考虑到这些关键参数之后，才推出技术，从而通过这项技术确保业务的改善。我们知道在变化过程中，推出新的全球业务方案会产生很大的变化，公司会发生很多的波动，因此需要一定的矩阵指标（参数）来帮你分析这项技术和解决方案推出之后，有没有使情况得到改善。然后分析为什么推出这项技术后没有取得预期的效应。因为有的问题通过在全球范围内推出新的技术会进一步扩大。
接下来讲讲沟通的问题，沟通对企业来非常重要。为什么要推出全球化的解决方案要向大家讲清楚。推出全球化的技术目的是使业务具备新的能力，使这个企业可以做以前做不了的事，因此技术的推出一定要以提高能力作为出发点，而且要和业务战略密切联系在一起。因此你应该把这点和全球各个公司的人讲清楚。如果你仅仅说我就是要推出这项新技术而推出新技术肯定会得到很大的阻力，因此随着公司全球化，沟通及其重要。
刚刚我谈到了知识的丧失，一个公司收购了另外一个公司之后，在收购的过程中，公司会很快扩张，在扩张的过程中也有一个问题，就是知识、技能丧失的问题，有的技能非常关键，必须要保留特点。随着全球化的过程，在我们推出新的全球化的体系时，必须保证这些关键技能是公司所具备的，而且留住这些关键技能，也就是说留住这些掌握关键技能的员工。比如15、20年前中国开始起步，具备了相应的能力，成为越来越有吸引力的国家，吸引很多国家把东西包到中国来做，具备这些能力之后，还要想如何留住这些能力，也就是说要留住那些优秀的人才。这些人才不能轻易丧失，因为他们一旦丧失，这个企业大部分的知识也会随之丧失。下面的问题是对业务的影响，这是非常重要的，因此我们一定要知道业务的关键参数。刚刚我讲过了，在推出全国技术应用方案之前，一定要分析业务参数。我们最不想看到的情况，就是单纯地推出这项技术，这项技术推出之后，国家的业务西江了20％－30％。如何避免这种情况的发生呢？如何确保推出的技术和业务是相互配合、密切联系的呢？要求我们在推出技术之前对业务进行衡量和评估，在推出技术之后，根据我们确定的技术参数来考察和分析业务是否得到改善和提高。
我们知道一些全球化的公司，很多业务部门的地点跟总部距离遥远，这就要求我们有全球性的评估、衡量指标。不管什么样的技术都会带来变化，这种变化可能会干扰正常的业务流程。
最后可能有一个世界级的项目管理团队，在做这个项目的过程中，在全球范围内实施你的技术、实施项目管理，还有你们在项目管理中的核心竞争力是非常重要的。我在这里谈到项目管理的时候并不意味着管理测试，你如何能在组织能做好准备，如何能够知道业务发生变化，如何制定培训课程，能够设定你的业务结构，确保你的业务流程随着科技的变化在不断变化。同时你的办公室也需要成为整个IT行业内的一个核心，从而能够促进行业的全球化。另外还有一点非常重要，你必须要有一个世界级的项目管理能力。所有的这些组成成分，都是与技术相关的，如果你想获得成功的话。
联想内部一直致力于建立数据库，在北京在建立、应用，而且我们从这里也要从全球范围内提供服务。刚刚提到我们面临的挑战，整个团队需要了解如何能够拓展全球能力，这点是非常重要的。一些中国的CIO也曾经说过他们是如何提高效率的。全球的解决方案都要面临一些挑战，如何面临一些业务流程。如何在联想中国使用业务流程，如何在全球范围内推动这些业务流程，知识、技能。所有这些因素都是我们在这里要建设的。
非常高兴能够跟联想中国合作。我向你保证，再过十八个月，联想的团队就能够成为世界级的管理团队，因为我们知道作为团队我们需要建立起信誉，而且要快速做出反应，在中国不断拓展我们的业务，在中国建立第一个全球性的方案。
问题：我知道联想收购IBM之前有自己的供应链解决方案，IBM也有自己的供应链和解决方案，你们是如何将这两个体系融合？而且你和刘军（音）的关系是什么，在全球供应链优化的过程中发挥什么角色？
Steven Bandrowczak：刘军是高级副总裁，在联想内部是负责全球供应链的副总裁，问题是如何将IBM老的全球供应链和联想国内的供应链进行集成。第一件要解决的事要从两个业务角度考虑，一个业务是建立在高端的客户之上的，服务于大型的企业，这两个之间是完全不同的，一是要建立起供应，另外是要建立起你跟客户之间的关系，问题就在于如何支持刘军，如何建立供应链，关键在于我们如何实现这两方面利益的最大化。如何建立低成本、高效的引擎，同时为高端客户提供服务，尤其是提供独立的PC和笔记本电脑业务。所以我们要找出这两者间的共同点，越多越好，这是我们做的第一件工作。从而集成的时候实现最大的效率，另外要找出供应链的区别，这是我们工作的重点领域。我们在预测管理和建立起订单、库存方面有什么样的关系？如同我前面所说，供应链解决方案也需要本土化，我们应该建立起地方性的一些流程来满足这样的需求。并不是用一个同一的模型满足所有的市场需求，今天我们建立起全球供应链的时候，能够将不同的因素集成，最大限度地提高我们的效率。我们能够通过这种方式建立起一个统一的流程。
问题：首先感谢您来参加下午的会议，你的发言非常好，我的问题是您离开了敦豪加入了联想，我们知道CIO要把技术和业务联系起来，就业务而言，您从物流行业转到PC和计算机行业的过程中，我猜你要在全新的行业中学习到新的知识。我想问的是，你认为对你这样的人来说，专业知识有着什么样的重要性？尤其是在转行的过程中起着什么样的重要作用？
Steven Bandrowczak：我认为对今天的CIO而言，是大多数公司管理层也就是董事会的一员。我往往将自己看成业务执行人员和业务高官，同时我们也利用信息技术。所以专业知识、行业知识在我看来是非常重要的，这并不意味着说你是学不会的，或者你并不能将其他行业知识带入全新的领域，他们之间可能会重合。我想在董事会中，很少会谈到技术的相关问题。尤其是在管理层和董事会的层面，我们往往谈论的是一些管理方面的问题。所以我认为现在行业方面的问题是非常重要的，当然行业知识另外一方面也能够帮助我们了解更多的产品主要战略是什么，有什么样的驱动因素，有什么解决方案，帮助你实施这些策略。敦豪是一个物流方面的公司，我们谈了很多分销和供应等等，这对我来说是很熟悉的背景知识。当我跳槽到联想的时候，在建立供应链，如何创新和如何建立分销网络，我过去的知识给我很大的帮助。
相关文章
文字广告
·今日推荐·
·最新评论·
网友评论仅供网友表达个人看法，并不表明网易同意其观点或证实其描述
