王利平：“中国制造”要有财富“世界观”
访谈嘉宾：浙江广博集团董事长兼总裁王利平 □访谈主持：本报记者应华根 见习记者郦艳艳 特约记者魏玉祺
OEM不是"广博"的财富目标
在“草根经济”味极浓的宁波民营企业家群落中，他的儒雅与温和显得特别的与众不同。
温和儒雅的背后，凸显的正是宁波成功创业者共性的力量。
从无到有———从小到大———从大到强，他用13年的时间完成了三步跳跃。在经过几次产业升级后，发展成为拥有15亿元总资产、14家子公司的现代企业集团，跻身于中国民营企业500强之列。
他年轻，以第二代企业家的相仿年龄，却以他的白手起家，成为当之无愧的“宁波第一代企业家”。
他忙碌，几乎天天在周游世界，“寻找适合自己脚的鞋”，开拓着一条“更加广博”的财富之路。
他从OEM起家，却不屑于一味地OEM，招揽了一批“蓝眼睛高鼻子”的“洋打工仔”做了他的“买办”，进行着“世界性”的“攻城略地”。
他，王利平，浙江广博集团董事长兼总裁。与很多白手起家的传奇一样，王利平的创业史来自于一场危机：1992年10月24日，先前担任供销科长的他被鄞县石石契镇政府任命为铝合金电子门窗厂厂长，这是一家负债80多万元、30多个职工5个月没领到薪水的工厂，所有的设备都生着锈斑……，他的责任就是“让员工们能按时足额地领到一份工资。”背负重荷他却选择了全新的开始，接手后就将企业改制成了鄞县彩印包装厂，一台租借的08机拉开了跌宕的彩印之路。
正是这一战略性的决策，注定了一个文具知名品牌的诞生———广博。
1993年扭亏为盈；
1994年接到第一张外贸出口定单；
1995年注册广博商标，引进全套国际先进的全电脑印刷机；
1997年在香港建立分公司，积极开拓海外市场，构建与欧洲市场的沟通桥梁；
2000年引进、合作具有国际领先水平的纳米金属设备技术和人才，涉足高新技术产业；
2001年初，全国第一条纳米镍粉生产流水线在广博点火成功；
2002年实现由传统产业向高新技术产业的转换，寻求新的发展空间，向多元化发展格局迈进；
2003年投资10亿元建设占地700余亩的广博科技园，实现产业战略转移。9月，广博第一台CCD210万数码相机下线；
2004年广博在澳大利亚成立子公司，开始实现从产品到资本走出去的战略跨越……
浙江一家电视媒体是这样评价王利平的事业发展轨迹：“一位年轻的宁波乡镇企业的厂长翻墙进入广交会，忍辱负重从强手如云的外贸印刷企业中分得一份‘残杯冷炙’。10多年后，这位年轻的厂长成长为了中国文具业龙头企业的掌门人。在他漂亮的产品展示厅里，每天来往着众多具有国际影响力的客商。”
在同行们的眼中，广博是中国文具业当仁不让的“龙头”；可在王利平自己看来，广博还只是“蚂蚁”。
———一只以“象舞”方式走向世界的“蚂蚁”。
———而目前缺少“恐龙”的中国，正需要越来越多“蚂蚁”的涌现。
“蚂蚁”是一种精神：它团结，它顽强，它无处不在，它生生不息，它身小却又战斗力无穷。
“小蚂蚁”是可以拥有“大世界”的。
有品牌才能有中国文具业的品味
主持人：首先祝贺广博13年中所取得的辉煌。在刚刚过去的8月份，您与中国女篮成功牵手获得了球赛的冠名，这是否能理解为“广博”打造品牌大投入的开始？
王利平：感谢你的祝贺，确切地说，广博还只处在走向辉煌的初级阶段。其次我要纠正你的一个观点，广博牵手中国女篮，是我们打造品牌的一种手段，不是开始。
从广博诞生之日起，广博的品牌之路就已经开始。十多年前，当我去德国参加一个文具产品展览会的时候惊讶地发现，我们生产的相册一贴上别的品牌，其售价就足足高了300％还多。这对我们的触动很大，回来后就立志于走自己的品牌之路。品牌之路很艰辛，但是很值得。一个可以佐证的例子是，去年欧洲一大型文具企业想以几百万美金来收购广博这个品牌，被我一口回绝。品牌是我们的“脸面”，“脸面”比几百万美金重要的多。
主持人：作为中国文具业的龙头企业，您认为制约中国文具业发展的最大瓶颈是什么？
王利平：制约中国文具业大踏步发展的因素很多，诸如产品结构单一、规模偏小、行业间缺乏约束的恶性竞争。但发展中最大的瓶颈制约是缺少能驰骋国际市场的文具品牌。
由于文具行业所覆盖的范围广阔、技术含量低、进入门槛低、投资少见效快、需求市场庞大等多方面的特点，导致许多的中小企业纷纷投资文具行业，而且不仅仅局限于诸如笔记本、钢笔、相册、文件柜等相对较大的文具产业，就连一瓶小小的胶水、一盒回形针、一个塑胶尺这样的文具产品，甚至就可以造就一个个文具企业。有数据显示，国内现有专业文具生产企业近5000家，年销售额达1000万元以上的企业不到10％，有40％的企业资产不超过500万元，而且很多的企业只有单一的产品，很难发展两种或两种以上，这都严重制约了文具行业的专业化和品牌化运作。
主持人：没有品牌的中国文具业因而更热衷于“为他人做嫁衣”？
王利平：目前国内的大多数文具企业还在做着OEM的加工制造，把定单接来，自己只是加工生产产品，贴牌生产其他的文具产品。这种生产模式在文具行业发展初期是必要的，是资本积累和经验积累的最有效途径，但如果一味地热衷于此或陶醉于其中，就不会有出路，只有死路一条。
许多跨国公司对中国的定位就是他们的生产基地。每年全球热销的各类文具，有近一半产自中国，其中有相当一部分是浙江的。但“世界工厂”决不等同于“世界车间”，作为“工厂”，不能不有自己的品牌。
主持人：营造自身品牌的最重要因素是什么？
王利平：是文化。中国文具业最大的软肋是没有文化。国内文具业之间的竞争经常是超低价格的恶性竞争，甚至出现以次充好、以假充真等现象。在一些大型国际性展销会上我们时不时地会遇到有些小型企业把加工生产的笔记本、簿册等产品，以不如废纸的价格来出售，一打听，就是中国的企业。
我们常讲“走出国门”，如何走？大家都知道，文具行业是低成本、低技术的轻工产业，只有依附高附加值的品牌化运作，企业才能获得最大化的利润。品牌的方向才是中国制造走向财富的方向，只有当中国文具业真正确立起“品牌”，我们才能让中国文具享有财富的品味。
广博品牌的诞生和崛起正是基于我们对文化这一层面的切肤认知。
主持人：作为国内最大的相册、本册生产企业，广博的自主品牌之路对于中国文具业而言，其标杆意义是不言而喻的。您如何理解“品牌”？在打造“有文化”的进程中广博又收获了什么？
王利平：我始终认为，把简单的事做复杂了，是一种麻烦；而把复杂的事做简单了，却是一种贡献。所以我们做品牌时，不必给品牌强加太多的定义。
在国内营销界，总喜欢把“行销”和“事件”关联起来。广博谋求的，却是如何把“文化”和“行销”两个关键词对接。前者吸引的是“眼球”，后者吸引的却是客户的“心”。
广博品牌的内涵注重“宽广＋纵深”，也就是“广”和“博”。这些年来，一方面，我们的品牌陆续在海外30多个国家和地区进行了注册；另一方面，广博已成功走上了一条包括数码相机、纳米材料、相册、簿册和房地产开发等多元产业之路。
主持人：这是您所说的“宽广”。那么“纵深”呢？
王利平：如果仅仅把品牌看做是区分别的产品的标签，或者代表企业本身差异化的符号，那是浅层次的。广博的品牌需要“纵深”。什么是“纵深”？“纵深”就是“质量＋文化”。换句话说，当人一听到“广博”，首先感知的是，有优秀的质量，有卓越的文化。
全球化经营，其中很重要的一步是文化的全球化渗透。前几年，一家叫做“广博澳洲（墨尔本）股份有限公司”的招牌在澳大利亚墨尔本城市挂牌，这家注册资本100多万美元，看似不起眼的贸易性公司，其实就是广博寻求品牌全球化的文化行销关键布局。此前，广博还先后在香港、美国洛杉矶、阿联酋迪拜成立3家营销公司，还拥有布局于比利时、意大利等的20多个代理机构。这些机构的设置，不仅仅是负责销售，还包括专业的文化习性和文化趋向的分析师，广博生产的各类符合当地文化习性的簿册、相册以及一些精美的纸制品，就是实现这样“文化本土化”并源源不断地输入到欧美、中东和南非等地，迪斯尼、沃尔玛、家乐福等大型国际采购商也逐步把橄榄枝伸向广博，仅2003年给广博就带来了近5000万美金的外汇。“广博”在文化的进程中获益匪浅。“广博”品牌的文具目前已销往全球60多个国家和地区，并与迪斯尼、沃尔玛、家乐福、麦德龙等全球大型采购商建立了稳定的合作基础。我的目标是，通过文化交流和品牌输出，把广博打造成为国际文具市场上有相当价值的品牌。
主持人：从实际看，广博的“品牌力”的效果如何？您如何评判它的“品牌力”？
王利平：这种效果是渐进式的，但已初显成效。举个例子，在2003年的美伊战争以及非典的严重影响下，广博作为一家外向型的企业，其销售势头丝毫没有受到影响，销售比上年同期增长54．2％，这就是效果。产生这一效果我想有两个理由：一是广博品牌的质量，在国外的文具行业，提起广博没人不翘大拇指的；二是广博的“零距离”文化行销理念，这使得广博能够更近距离地接触和掌握来自世界各种地方的信息资源。
我们现在也在着力进行“品牌力战略”发展。2005年我们不仅斥资千万元全程冠名八一女子篮球队，为“广博文具”这一品牌属性进行系统地、全方位地传播，当然我们也希望凭借八一女篮的影响力和知名度，通过体育行销的方式来使得广博的系列产品更具亲和力。此外，我们还与摄影家协会合作冠名主办了“时尚中国摄影大赛”，这一高规格的赛事，必将为“广博数码”的传播起到事半功倍的效果。
至于品牌力，我想，由我自己来评判，这不好。不过我可以给你一个例子供你参考。在价格上，尽管我们的产品比国内的其它产品普遍高出15％－35％，但
是我们仍然是国内纸制品文具出口的最大品牌，是商务部2005－2006年重点支持和发展的出口名牌产品。
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