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COO袁信成亲自担纲 TCL员工"洗脑"六西格玛

http://biz.163.com 2005-10-26 03:24:34 来源: 第一财经日报  网友评论 0 条

六西格玛来了!?

好奇、新鲜、兴奋、无知、不安、焦虑、犹豫、彷徨、惶恐……

数万名TCL员工,对这个总裁办公会议传出的新名词各怀心事。

流言传播得永远比命令快。

“与我们无关。”非制造领域员工暗自庆幸——这是有关质量提升的。

不幸地,正式消息是,制造、研发、人力资源、财务……集团每一个领域,六西格玛都要染指。

凡是涉及流程的地方,都是它的领地,包括思维方式。

“要洗我们的脑?”

“My god,Tomson.Li (李东生)被彻底国际化了。”

顽固势力暗下决心,不合作到底。

从2003年到现在,六西格玛这个捣蛋鬼在TCL都干了些什么?总倡导者是他?

国内形势大好、新兴市场的开拓进展神速、国际收购又让员工兴奋,公司发展得如此顺利,为什么要变革?

“未雨绸缪,寻求全球卓越企业最优秀的共同的东西。”李东生说。

彼得·圣吉说,今天的问题就是昨天的解。

“高速增长的企业主要由三个因素三分天下:市场外部环境和原因;管理团队和切入产业的时机以及资源配置的能力;竞争对手提供的机会。”TCL首席运营官(COO)袁信成这样解释。

在袁信成看来,在市场没有充分饱和之前,竞争对手或早或晚进入这个产业对于TCL来说都还有机会。在TCL,手机、空调就是这样的案例。

但袁信成并不是一个机会主义者,他知道,一个企业开始强大后,如果还只是依靠对机会的灵活把握,风险就很大。

1995年,还是副总裁的袁信成就开始在TCL彩电的全国分销体系内推广学习型组织这个理念。

这一次,还是由袁信成亲任六西格玛总倡导者。

“老板们”看上了六西格玛什么?“GE用了我们就用?摩托罗拉也不见得比我们厉害到哪儿去?”难道六西格玛很性感?

员工议论纷纷。

是的,你看,袁信成一开口就说“她”的好话。

还有卢广文被任命为六西格玛总监,在各个事业部总裁面前,一副“挟天子以令诸侯”的样子。

从2003年总裁会议上公布后,很长一段时间似乎都没有任何消息。

期间,人们迅速分成两派。

“干吧,快干吧!”拥护派已等得不耐烦;对于抵抗派,没有消息就是好消息。

袁信成和卢广文可没有闲着。在静悄悄中,有人看到,他们正在制定周密的计划,包括六西格玛的战略、实施步骤、推行阶段、达到的目标。

以文化的名义

太没有创意了吧?又是文化。

这个文化的内涵包括,一个共同的伟大的愿景和价值观。

TCL要向世界级企业进军。

李东生说,通过学习,形成多元、开放、互动的组织气氛,掌握知识,提高能力,适应激烈的竞争环境。

袁信成也看到,经历国内过度竞争之后,TCL已行进在国际化的快速干道,竞争不再是单个产业的竞争,挑战跨国巨头,必须依靠一个系统整体能力的提升。

可是这些,和六西格玛有关系吗?他能做什么?

通过六西格玛管理手段,改变思维方式、改善内部管理和提高工作效率,通过系统控制和流程管理的改善来增收节支。

经过2天的系统培训,各个事业部总裁似乎对六西格玛能做到的事情有了新认识。

但好戏还没有开始呢——有事业部总裁在培训中迟到,这似乎是无意中挑战六西格玛的权威。

组织培训的卢广文早就准备好了胡萝卜和大棒,他得到了李东生充分的授权——

迟到5分钟,每分钟以100元计算,罚款500元。

李东生允诺,将亲自参加六西格玛的培训。

没有参加培训的领导者在聚会的时候发现,开始听不懂其他事业部的同事和下级在说什么。

六西格玛成为一种办公交流语言。传闻说,在六西格玛工作中推行好的人将得到职位上的提升,被发现有管理才能的一线员工将可能得到发掘。

试点

六西格玛曾经遭遇这个组织和系统本能的抵抗。

袁信成比喻说,这相当于一个人肾功能衰竭时,需要换一个肾,即便是再强健的身体,再健康的肾,移植的时候,也会引起巨大的排斥,甚至出现死亡。

为了避免、减弱这种来自于组织和系统内的抵制,袁信成亲任总倡导者。

他参加几乎所有集团企业的动员会,在六西格玛项目,他说,在TCL,全员都是学生,从总裁到最基层的员工,都从ABC开始学习。

袁信成乐于传播一个和六西格玛相关的故事。

GE做六西格玛,在开始的时候遭到杰克·韦尔奇的反对——这个自负的家伙,对于不属于自己创造的一律不以为然——这可是有代价的,在企业巨头们聚在一起打球的时候,他听不懂别人的语言——他们都在谈论六西格玛。

当然,韦尔奇一旦反应过来,他的执行力的威力,又让别的领导者羡慕。

袁信成采取试点的方式,一则考虑减轻来自系统的抵抗的压力;一则是减少风险;另外是产生竞争,各事业部门主动申请,通过集团六西格玛管理委员会的批准将可以实施具体项目。

2004年4月,六西格玛项目正式启动,初步确定第一期项目:多媒体、国际电工、电脑和结算中心试点。

这一决策遭到空调事业部强烈的抗议——通过系统的培训,他们已经了解六西格玛将带来的好处,他只需把已经在课堂上提出的项目,经过分析可能带来的好处在现实中实现。

这是一个妙招,拥护者队伍渐趋扩大。

开始试点的五个事业部,展开项目调研、制定总体推进方案、变革现状分析。

2004年,六西格玛成为一个共同关注话题。

高效的流程、优良的品质、最低的成本,这些词语听起来都让人激动。

空调事业部副总裁胡立宪发现,六西格玛改进项目的成员,一开口就是数据和事实,

而且,他们不再用“你、我、他”了,而是用“你们、我们、他们”。抵抗者的声音越来越弱。

难题

并不是所有的进展都如想象中那样顺利。

项目启动后不久,巨大的压力也随之而来,有人生病、有人住院;有人痛哭流涕。

甚至影响到业务。

毕竟,不可能让竞争对手停下等自己完成变革再来竞争,变革和竞争的压力让人喘不过气;另一方面,成果还远远看不见。

3到6个月,六西格玛流程改进的最佳周期,看他们撑吧,反对者仍在一旁观望。

项目选择太广、选项定义不明确、流程分析不清晰、数据不准确,原因一个一个被分析出来。

症结找到后,项目似乎又开始正常运作。

对于选项过大的项目,在咨询专家的帮助下被分解成若干各小项目;项目选择的时间不合适的,改进时间往后推延。

在TTE中国利润区,副总裁曾燕玲希望解决的其中一个项目是新品上市太慢的问题。

这是一个一直困扰她的问题,此前也通过其他方式希望寻求改进,但找不到问题的根源,也找不到改进的办法,往往虎头蛇尾。

项目改善之前,新品上市率只有30%,经过六西格玛改造了设计流程,她逐渐找到良方,新品上市率提升到70%。

另外她希望解决的问题还包括作业成本高、流程效率低下。

曾燕玲的另外一个职务,TTE中国利润区的财务总监,这使她对财务数字极其敏感。

在项目推进过程中,她派出8个财务人员核算流程中的增益。

对于制造领域,成本很重要,但降低成本并不是最重要的——在别的企业成本同样无法降低的情况下,提高质量才是关键。

除了改进流程、控制成本、提升质量,六西格玛还能做什么?

他们在开始吹得那么神气,旁观者并没有完全放弃等待看笑话的想法。

分享

负责六西格玛项目的卢广文真正成了“红人”。

那是在六西格玛第一期项目成果公布之后。

来自于各个项目的回报让人喜笑颜开。

空调噪音降低、海运周期缩短、财务结算加快,这些,似乎都是原本无法解决的问题。

第一期六西格玛项目投入成本200多万元,取得收益2600万元;投入产出比为1:13;在接下来的第二期收益5700多万元,2004年,整个集团收益2亿元。

更重要的潜在收益是,六西格玛改变员工的行为方式。

一个参与六西格玛项目改进的员工说,因为流程改进的需要,作为项目Leader,他可以调动自己的上司、其他部门的领导,和这个流程所有有干系的人,以及资源——这是此前他根本没有想过的问题——管理自己的上司。

项目带给他的,他说,思维改变了,沟通能力提高、知识面拓展、潜在管理能力发现了。

说到自己因有成就被提升,他笑了。

李东生希望看到的——跨平台合作的机制产生了——这是学习型组织的影子。

他们考虑的是下一个问题,六西格玛的潜力有多大。

一个一个项目的解决,始终是百衲衣,只见树木不见森林,

他们希望TCL成为一个完整的系统,这个系统会思考,发现问题、提出问题和解决问题。

管理是一件充满魔力的事,原本大费心机的事情,一旦玩转之后——找到共同的愿景、目标、方式和路径——管理成为一件享受的事。

破诸侯升系统

在经过2003年下半年的宣导后,袁信成下一着妙棋,通过旗下各企业申报项目集团批准的方式,产生一个竞争的局面。

在初步选定5个企业做六西格玛项目后,空调事业部强烈要求加入——这种局面正合袁的意图。

经过充分酝酿的变革让TCL陷入一种持续的亢奋。

袁信成举例说,在参观空调的一个六西格玛现场会时,一个农村出生的工人——并不知道袁在现场——在讲台上汇报空调铜管接口环节改造成果是那么的兴奋。

袁说,他在上面激动,我在下面感动。

这个工人说,因为六西格玛,体现出自己的价值,在这个项目上,可以指挥领导,甚至可以调动其他部门的人。

这被袁信成表述为,推倒了横亘于企业中间的墙。

基于六西格玛的思维方式,事业部不再是一个个相对独立的个体,他们只是这个组织内的一个细胞。

在记者看来,这可能成为解决被外界诟病的TCL诸侯割据的良方。

袁信成说,在变革后,个人能力必须是基于和系统能力相适应的创造能力,如果和系统不相融合,对于这个系统而言,无异于一个健康的肌体长了恶性肿瘤,唯一的办法就是切除。

有制之兵,无能之将,不可以败;无制之兵,有能之将,不可以胜,袁信成用诸葛亮《兵要》概括。

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