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我是谁?——跨国并购中的身份认同危机

http://biz.163.com 2005-05-10 19:20:22 来源: 中国新时代   网友评论 0 条

    分裂或者是融合,企业认同危机的两种结果

    罗建法:亨廷顿认为,由于美国民族认同中的族裔和种族要素的消失,美国可能丧失其核心文化,而成为多元文化。虽然美国在意识形态和政治上还认同美国信念的原则,但族裔、种族和文化的多元化将使美国变成一个松弛的邦联,就像当年的奥匈帝国、奥斯曼帝国或俄罗斯帝国一样。同时,1965年之后涌入的拉美裔移民可能使美国社会加速分裂,变成语言上(英语/西班牙语)和文化上(盎格鲁/拉丁)分立的两个社会,叠加或取代原有的黑人与白人的种族分裂。对美国核心文化的挑战,也可能引发本土美国人的反弹,引发新的种族主义。

    这种由于认同危机而导致的分裂和冲突的结果,会不会也在企业的跨国并购中产生?前不久,联想受到的一个广泛质疑是,当他以蛇吞象后,能不能真正地融合旧联想和IBM,是之成为一个新联想?如果不能,或者联想强行改造IBM,最后出现亏损乃至被拖死;或者是联想与IBM处于事实上的分立状态。对于新联想人,也有两种情况,要么是老联想人的绝对控制,使IBM老员工严重流失;要么是联想与IBM的人互不干涉。不论哪种情况出现,对于联想来说,都是一种失败。事实上,已经出现的危险苗头,就是IBM老员工的流失,这似乎说明,他们对新联想,还普遍缺乏认同。

    张会亭:毛主席告诉我们:"凡是有人群的地方,就都能分出左中右。"这就是说,企业的资产可以合并在一起,各种装备可以合并在一起,办公地点可以合并在一起,甚至管理制度也可以共用同一套。但惟一不好"合并"(融合)的就是人的思想和意念。

    对于一个刚刚合并的企业或一个刚刚更替了高层领导的企业来说,各类人员的心态变迁,通常都会经历如下5步心路历程:演化阶段 推进状态 员工反应风声阶段 部分员工刚得到企业并购或高层震荡的风声。而企业高层此时则出言谨慎,动辄以不清楚内情或尚未得到证实等借口予以搪塞 风生水起、奔走相告,或快速用电子邮件、QQ、MSN等现代化通信工具互相转告。紧张局势就此拉开证实阶段 上述风声得到官方证实或确认。新闻发布会开始经常召开。各类媒体开始乐此不疲地进行全方位、多角度、正反面的宣传 被动方:人人自危,有被沦陷的屈辱感;主动方:洋洋自得,有占领军的胜利感变革阶段 并购方开始进驻或高层领导开始更替。部门开始压缩,人员开始精简。人力资源部门忙得不亦乐乎。有人借机升官,有人蒙冤离职,有人空降,有人转岗 大家都很小心谨慎。私下偶尔互相沟通,公开议论反而偏少。离职的人开始以不同方式抱怨"公司不是家",继续留任的则有劫后余生般的幸运感,而借机升官的则深情感慨"还是乱世才能出英雄"融合阶段 企业各类手续已经办齐,各部门已经基本落实,人员编制也已经基本确定,打乱之后的各种势力和派别开始进入艰难的融合 先是来自攻守双方的矛盾,攻方个别人从内心里蔑视守方,守方则在私下里暗骂攻方;攻方试图改造守方,守方则在暗自抵制攻方。然后是来自内部的矛盾,不同部门、不同岗位,胜任与否,配合如何,飞短流长平稳阶段 经过漫长的文化融合之后,企业又在一些关键细节处做了微调。风波渐渐平息。一个新的机体开始进入平稳运行 冲突慢慢降温,矛盾慢慢消融。大家最终又陆续适应了各就各位,按部就班,日出而作,日落而息。等待下一次的变革到来……

    在上述的5个阶段中,震荡威力最大的无疑是变革阶段与融合阶段。并且往往变革是快速的,而融合则是相对漫长的。客观来讲,漫长的融合过程其实就是攻守双方的博弈过程,于是就产生了"企业移民"与"土著员工"这两个形象的称谓。这些"企业移民"自然是攻方,而"土著员工"自然是守方,两者的博弈其实又是双方的企业文化从相互抵触、相互冲突到相互包容、去异求同的"对垒"过程。

    不过有趣的是,这里的"移民"往往比"土著"还厉害,不光是外在意义上的"鹊巢鸠占",并且在很大程度上是对原有"土著员工"固有生活和工作形态的颠覆。

    一旦情势稍有不妙,便极有可能激化更大的"种族仇恨",甚至在多年后的平稳运行阶段还会有人不断提出"谁谁是××系(指收购方的公司)的人"之类的派系说法。

    建立普遍的文化认同

    罗建法:白种(White)、盎格鲁-萨克森人(Anglo-Saxon)、清教徒(Protestant),统称WSAPs.这群人创造了美国,缔造了美国的宪法,控制着美国经济、社会、文化和政治,他们的族裔、文化、宗教和意识形态特征也构成了美国的主体认同。一部以《熔炉》为题的剧本将美国比喻为能使"所有的欧洲民族……熔化和再生的伟大熔炉",戏剧的结局是来自世界各地的新移民欢呼自己被改造成了美国人。

    那么,在企业内部,如何建立一个"熔炉",将不同文化背景的新旧员工一起同化,使之产生普遍的认同呢?

    金华:在互相尊重的基础上进行文化的融合,我觉得是首要的一点。

    中国企业并购国外企业,很容易觉得是应该扬眉吐气了,把一个企业内部问题,倾注了太多的民族感情,总想要东风压倒西风,该威风一把了,这是一种不健康的心态,是多年形成的卑微心态,像一个不自信的人装出自信的样子来掩盖自己的卑微。

    两种文化要融合,形成一个新的文化,就必须建立在互相了解的基础上。这一点,国外的企业做得很好。比如他们的跨国公司对赴外工作人员都有一个预先的培训。培训中的一项重要内容是要介绍对方的传统文化和投资环境。因为他们知道,他们的目的是来中国赚钱的,要用大量的中国员工,就必须了解和包容并接受中国文化。中国公司去国外,也需要了解对方,站在对方的角度考虑问题,想着怎样更好地解决矛盾。

    还有一条就是要学会尊重规则,按规则办事。因为在中国人的思维方式中,最重的是"情".规范化的东西就是"理".但是中国的传统文化当中,"理"与"情"的关系是颠倒的,老是把"情"放在第一位,理放在第二位。我们有一句成语叫合情合理,但"合情合理"是不够的,首先要合法合规,这才是先进的文化。

    比如松下公司在一次招工时,要求年龄在35岁以下。其中一个中方员工更改了身份证,把36岁改成35岁,被录取了。后来东窗事发。其实那个员工工作得非常出色,让他走其实对公司是个损失,但是没有办法,这就是规则。如果为他打破了规则,那以后的工作就没法进行了。在这个问题上只能是毫不犹豫,这是一个原则问题。中国企业的国际化,很重要的一条就是吸收别人文化中的优秀部分。

    尹传高:我个人认为,在心理学领域,文化融合与身份认同的核心是个人的心理满足。围绕心理结构中的三个层面所形成和追求的三个原则,会对我们进行跨文化管理带来一些指导,只要我们尊重人的心理需求,就可以通过满足需求的办法来解决文化冲突和身份迷失的问题。

    以新联想为例,根据快乐原则,在合并开始,可以对各种行为保持容忍和退让,实际上新联想正是这样来考虑的。合并之初就宣布只要是原IBM的员工愿意留下来,都可以和原先一样的待遇和工作环境,在新联想真正地实现"一国二制".对一些习惯了美国文化、喜欢自由的人来说,合并后也是可以延伸传统而保持快乐的,在公司管理的理念上,IBM的自我管理与联想的精细管理是有根本性的不同的,前者以追求卓越为动力,后者以追求团队为中心。自我管理以快乐为精神,精细管理以约束为宗旨,实现"一国二制"是要以尊重快乐原则的。

    而接下来是要根据现实的原则来使员工认识到这种合并的价值,对中国这个可能成为强大的国家来说,联想或许是可以成为一个真正意义的跨国企业的,而做到这一点,对认同联想企业的人来说就是一个良好的发展机遇,其实不管是哪个国家的人,都是符合马斯洛需求的5个层次的,这就是现实原则的实际意义。

    围绕理想原则,新联想应该有那些作为呢?作为文化管理中最核心的因素,用最核心的价值观去整合两个公司的文化是落实理想原则的关键,当新的联想文化为所有人所接受的时候,也就所有新联想员工都获得心理满足的时候,他们就会产生身份的认同。

    张会亭:常言道:"成者为王败者寇,一朝天子一朝臣。"但是,并购不是简单的成王败寇,并购不是征服,被购也不是被征服,事实上,先伸出橄榄枝的,往往是并购方。

    对并购方来说,从情感上往往是占据优势的。你通常可以以"人民军"的姿态来贴出"安民告示",当然也可以以"占领军"的姿态去实行"三光政策".这一切的操作自主权都掌握在你的股掌之间,甚至完全遵从于你的操作艺术和当时的心态。

    相反,对作为"移民员工"的守方来讲,即便你已经身在被动之中也是可以周旋的。你通常可以选择"愤然离职"来保全自己可能的"名节",当然也可以委曲求全而甘愿伺候"新主人".对个别原来身居高位者来说甚至可以"忍辱负重、卧薪尝胆"以求"东山再起".不过客观现实通常是非常残酷的:越是身居要职的"老臣",一旦换了"天子",自己就"死"得越早。

    从守方角度来讲,可能由于心存恐惧而导致言辞过激或行为抵触这都是可以理解的,相反,这个时候并购方更应该报以包容和安抚。不过话又说回来,对守方我也要劝慰几句,公司的变革自有它的道理,你不应该过度沉迷于过往的繁华,而更应该看到变革之后给企业带来的新生和活力。ee321

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