年度人物:李东生
并不是只有TCL一家拥有全球化的雄心。但同其他中国同行们相比，李东生的优势在于抢先打造了一个更清晰的股权架构和一个更完善的激励机制。早在1998年，TCL销售公司49%的股份就已经是员工的。今年1月7日，TCL集团完成了整体上市，筹资25亿。国有股比例降到了25%，飞利浦、东芝、住友等成了TCL的战略投资者。而以公司高管为主的42位自然人的所持股份却占到发行后公司总股本的15.91%.按照TCL集团每股4.26元发行价计算，自然人直接或间接持有的股份市值接近27亿元。除此之外，TCL集团部分核心业务技术人员通过工会持有集团的股份，占到发行后公司总股本的9.1%.李东生能实现一个世界级企业家的梦想吗？
这显然不是一次又一次国内收购重组就能完成的。2002年，TCL200多亿的营业收入只赚出了4亿多的净利润，只有手机和彩电两大业务支撑门面，一半的企业亏损。
更严重的是思维停滞。他的主管们业已产生了“领先的困惑”。有人问李东生：：“我们如果在国内做到了相对领先，下一步应该往哪个方向走？”2003年，集团高管参加了六西格玛管理的培训。做SWOT分析时，六西格玛的方法是先从“机会”、“威胁”、“劣势”，再到“优势”，而TCL很多主管习惯于从“优势”说起，满足于比过去增长了多少，比行业的平均水平增长了多少。投资摊子在扩大，效益却在下滑，个别新投入的项目，甚至亏到连注册资本金也没有了。
摆在李东生面前的最大课题是，已经处于中国优秀企业之列的TCL，如何实现向世界级企业目标的跨越。
李愿意给TCL的员工讲三星的故事：过去几年，三星电子在业界的表现非常优秀，去年它的销售额在全球500强中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成长过程中不断提高自己的标杆，七八十年代学三洋，九十年代学索尼，今年他们又明确提出要在2010年进入全球500强中的前三名。三星的经验就是永远把自己的标杆定得很高，并不断地在经营管理中找自己的问题。
去年7月，李东生将新制订的TCL战略发展规划命名为：“龙虎计划”。每个事业部都找到了属于自己的标杆。
全球化注定是一条不归路。在与汤姆逊合资的消息传出后，摩根大通等投资银行却降低了TCL国际（HK：1070）的投资评级。因为TCL需要为这个合资公司投入1.3亿美元的营运资本，而汤姆逊可以分文不掏。事实上，汤姆逊的彩电业务已经亏损数年。
在合资协议签定前的11月1日，李东生在内部高管动员会议上的讲话中说：“这场战役的成败关系到企业和4万名员工的未来，这是我们输不起的战役！我们一定要决战决胜，集中企业的所有资源打赢这场前所未有的国际化大战役。”
他坦言TCL目前竞争力最薄弱的地方就是核心技术能力和知识产权。每年3%的R&D研发费用远低于国际同行的水平。所幸，这一点可以通过与汤姆逊的合资来弥补——TCL将与拥有2.7万个IP（知识产权）的汤姆逊在技术管理方面达成十年协议，联合管理未来合资公司开发的IP，汤姆逊包括数字电视研究所的所有彩电和DVD研发机构和工程师会并入新的合资公司，这对TCL至关重要。
TCL另一个致命的“短板”是缺乏一批具有国际化经验和技术背景的领导型人才。从韩国、台湾等成功的企业看，一个企业拥有这方面人才比例的高低是衡量这个企业是否具有国际竞争力的标志。李东生相信：“目前我们人力资源不足，但你有更大的舞台，就能凝聚更多的人才，跟头也可以多翻几个，团队的成长和能力提高会更快。”他“相马”的最新成果是严勇，这位斯坦福大学高材生1999年才加入TCL.如今已是董事、总裁助理和合资谈判小组的主力。
风险当然永远存在。对此，李东生与另一个中国企业国际化的先行者张瑞敏所坚信的并无二致：现在打国际化的牌固然风险很大，但不“走出去”的风险更大。因为市场愈开放，虽使中国企业加速融入全球产业体系，但跨国公司对中国企业的威胁也愈大，加速中国企业的淘汰。从日韩等国消费电子产业的发展来看，都经历过这样的阶段。只有那些逐步实行国际化、规模和竞争力迅速提高的企业才能最后坚持下来。
现在，TCL近几年的跨越已能让当年诚惶诚恐的李东生稍感安慰了——当年他为自己取英文名时，他根本不知道世界上还有个叫汤姆逊的企业。去年，当两家企业合资谈判时，汤姆逊集团首席执行官德赫利第一次接过李东生的名片时，他非常惊讶，对面这个中国人的名字和他的企业名字之间只差一个“h”。
