从一家名不见经传的羽绒制品企业到全球最大的微波炉生产基地，格兰仕的发展历程堪称“中国制造”的一面旗帜：利用跨国公司的产业转移之机，发挥成本方面的比较优势，通过OEM迅速形成生产规模并逐步推出自有品牌。但是现在，格兰仕却感觉形势越来越严峻。
“灾年”背后的“天花板”？
“从经营成本上来说，2004年可谓是一个大灾年。”在广东省顺德市的格兰仕总部，格兰仕副总裁俞尧昌向记者诉苦：“如果说过去微波炉的利润有3％的话，现在可能就只有0.5％。”
俞尧昌掰着指头跟记者算账。2004年，出口退税的税率从原来的17％下降为13％，这里面分走了格兰仕4个亿的利润；钢材价格平均上涨了18％，成本增加了9个亿；全国治理超限超载，运输费用上涨了1个亿。“还有铜涨油涨煤涨塑料涨，简直就是抢钱！”同时，对格兰仕这样以出口为导向的企业来说，还必须面对来自人民币升值的压力。另一方面，珠三角普遍存在的招工难问题也不可避免地波及到了格兰仕。这些问题虽然在去年集中爆发，但格兰仕其实很清楚，这些问题迟早要来。比如说劳动力成本增加，俞尧昌坦言，劳动力成本对格兰仕来说早已不是比较优势。“跨国公司也都来到中国设厂，以同样的成本雇佣中国工人，早就没有什么优势可言了。”
格兰仕必须面对的另一大问题是：格兰仕已经占了全球近50％的微波炉产量，无论是市场还是规模效益都很难再有一个非常大的拓展空间。在阿根廷，格兰仕就曾吃过这方面的大亏。当时，格兰仕自有品牌在当地的占有率一度突破了70％，但随之而来的反垄断问题让格兰仕只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的市场。
重新“下注”
面对严峻的形势，格兰仕不得不改变初衷。去年8月份，格兰仕主动将产品的价格上调了32％。在提价的同时，格兰仕还对产品进行全面升级：原有的空调生产线全部转产生产附加值更高的光波空调，并逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。格兰仕对产品升级的底气来自其于1998年在美国设立的研发中心。从光波微波炉到光波空调，这个研发中心对格兰仕的技术提升起到了重要作用。
不过，俞尧昌对于自主研发并非没有担心。“我们在美国研发中心投入了这么多，到现在为止真正进行大规模市场应用的也就是一项光波技术。没有规模，就很难有承担研发风险的实力。”更为重要的是，格兰仕的这种改变在短时间内却难以被市场完全接受，提价受到了包括沃尔玛在内的跨国公司的抵制。“那时候大家都很紧张，9月份，我们损失了30多万台的订单。”面对微波炉市场规模效益的天花板，格兰仕不得不采取“让度品牌策略”来规避垄断和倾销的高压线。在出口方面，格兰仕主动将自有品牌的比例从原来的40％下降到了38％。
在国内市场，格兰仕原先不允许其做贴牌的跨国公司进入，现在也放宽了限制，自有品牌的占有率从原来的70％下降到了四成左右。“适度淡化自有品牌，但产品仍然都是我们生产的，这样就回避了很多难缠的法律问题。”
在新的重点发展领域空调方面，格兰仕也被迫调整了策略。在微波炉领域，格兰仕曾有一项创举。俞尧昌举例：“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下的时间帮我自己做。”通过这种方式，格兰仕目前已经与250家跨国企业建立了合作关系。
但在空调市场，格兰仕却难以完全复制微波炉的模式。格兰仕切入空调市场时，国内的几大空调巨头不仅把国内市场做得较为成熟，与外资品牌的争夺也已经展开，格兰仕规模效益下的价格战法宝一时还施展不开。为此，格兰仕不得不在引进空调生产线时再加上一项优惠：向生产线转移方出让分红股份。
要做50年“苦行僧”
“做全球名牌家电的生产制造中心”，这是格兰仕明确提出的目标。“制造中心，说白了就是人家的生产车间。”俞尧昌并不讳言格兰仕其实一直都还处于跨国公司食物链的底层，一直在当“苦行僧”。
格兰仕素有“价格屠夫”之名。俞尧昌称，格兰仕的价格战是战略性的，目的“是要摧毁竞争对手在这个产业的投资价值”。每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把价格降到规模在200万台以下的企业难以承受的程度上。这样，格兰仕就在这个产业树起一道门槛，别人要想进入这一行业，首先就得跟格兰仕拼规模，即便达到格兰仕的规模，微薄的利润和激烈的竞争也使这一行业形同鸡肋。但同时，这一策略也使格兰仕自身长期只能处于微利的水平。
格兰仕强调当苦行僧还在于专注于制造领域。无论在国内还是国外市场，格兰仕都没有组建自己的销售队伍，其销售都是通过经销商来完成的。俞尧昌认为，这是由格兰仕一直推行的与跨国公司竞合的理念决定的。一台微波炉，格兰仕赚50，跨国公司赚100，大家能合作，如果格兰仕非要反过来，人家告你反倾销，够你折腾。在翅膀未硬的情况下，只能当小学生。
“当苦行僧是没办法的事情，但就目前的情况来看，还是要老老实实地当下去。”在俞尧昌看来，中国企业在资本实力方面不及跨国公司的零头，没有技术就只能做低附加值的东西，所以要集中精力在一个点上进行突破。
格兰仕还要当多少年“苦行僧”？格兰仕董事长梁庆德给出的答案是50年。俞尧昌对此解释说：“格兰仕用5年的时间创造了微波炉领域的一个世界第一，也就是一亿美元左右的规模。以这样的速度，格兰仕50年做10个世界第一，到时候跟跨国公司比，仍然还是个中小企业。”
（作者：宁平 田彦红）
