联想并购IBM之后，杨元庆表示希望用“拧毛巾里的水”的办法把新联想的效率很快提高上去。他说：“IBM高达百分之二十四五的毛利率，结果还不赚钱，而联想只有百分之十四五的毛利，最后却还有5％的净利。而双方合并后，在采购和供应链等方面可带来协同效应，效率和文化的改变将为联想带来更多盈利。”
利用IBM的全球供应链体系提高议价能力，同时通过成本控制获得更大利润无疑是联想此次并购的一个重要意图，不过分析人士指出：“IBM有很强的采购优势依然无法把成本降下来，就说明里面有许多环节在共同发生作用，要挤出里面的水恐怕不那么容易。联想面前是一个复杂的牌局，一招一式领先意思不大，关键看能否掌控全局。”
议价能力与采购黑洞
计世资讯通用产品研究部主任郭海涛为杨元庆提到的议价能力简单算了一笔账，以CPU为例，每100万台为基准可以有5％的优惠空间，联想的笔记本数量不及IBM的十分之一，十倍的增长肯定是有助于提高议价能力的，就CPU而言，可能会有10％左右的优惠。但如果再看台式机，二者的相差就只有一两倍，增长空间仅为2％～3％。所以郭海涛认为谈议价能力首先是要有前提的。
不过还是有不少人认为，并购有利于改变联想在生产链采购环节中的不利地位。以和INTEL的关系为例，前长城公司的一位管理者告诉记者，他们跟联想的采购数量虽然悬殊很大，但拿到的CPU价格常常跟联想不相上下。为了实现制衡，INTEL常常有意无意地通过价格杠杆的倾斜来平衡其他PC厂商与联想的关系，双方关系最紧张的时候甚至彼此恶语相向。所以外界一致猜想联想并购IBM之后，就从区域品牌变成了国际买家，一定会谋求与其身份相适应的话语权和优先权。对此互联网实验室的咨询顾问王楠表示，人们对联想的这种猜测其实不无道理，有一个信号不容忽略，那就是INTEL已经在一些场合表达了示好的意愿。联想成为奥运会TOP赞助商之后，INTEL声明会在服务器产品等方面全力支持，而联想也不再刻意强调与INTEL的对立。王楠表示只要双方能相互尊重和理解，那么彼此的博弈和制衡就只是战术层面的问题，而并购肯定会在一定程度上强化联想的议价能力。
不过联想内部一位资深人士指出，单个部件的议价能力增强未必就能使整个采购成本得到控制，二者之间绝不能简单划等号。他告诉记者，联想现在的采购是相对集权的，只有杨元庆、乔松等几个人掌握着一些重要部件的议价权力。这不仅意味着联想的主要原材料采购是高度机密的，也是联想借以控制成本防止采购黑洞的重要举措。用神州电脑总裁吴海军的话说，很多企业成本失控的一个重要原因就是企业内部吃采购回扣的老鼠太多，而他的企业里只有他这只老猫。不过那位资深人士告诉记者，对高度集权的私企而言，杜绝老鼠很容易，但对于联想这样的企业，他们是吃了很多亏才慢慢悟出的。“当时联想的采购体系相当混乱，商用台式机和家用台式机用的居然是两套完全不同的体系，大家各自为阵，所以同一个部件即使在联想内部也可能产生不同的价格。这其中的黑洞是很大的。”他告诉记者2001年左右，联想内部笔记本事业部的一位副总就是因为采购问题被开除，后被判处10年的有期徒刑。“当时杨元庆很恼火，从那之后就开始了集中采购。”
内部管理与成本控制
“议价能力的提高只有伴随着高效的采购控制才可能转化成实在的成本优势，但成本优势又远不是一个采购环节可以决定的”。郭海涛告诉记者，消费者看到的产品也许相差无几，但不同厂商的后台加工程序却可能千差万别。只有从完整的生产链来看问题，才能了解成本控制的复杂和不易。
“不过联想在这方面的确是有优势的，他的成本控制能力远高于IBM，这也是让其他PC厂商隐约感到有些不安的原因。”王楠告诉记者，“如果联想能够成功地把这种优势延伸到大联想当中，其威力无疑是巨大的。”不过对联想而言，能否成功实现整合，其实是一个巨大的挑战。
郭海涛从生产链角度分析了联想可能面临的挑战。他说小厂商虽然缺乏规模优势，但在成本控制上常常会优于大的厂商。比如IBM可能会花很多心思进行产品设计，会考虑舒适度、耐用度，但一个小厂商通常是不会那么大费周章的，他们多半只是照抄人家的设计而已。又如按照规范的程序，电脑生产前要进行老化，这是测试产品稳定性的一个基本环节，但IBM可能要花上16个小时，联想大约只用8小时，而另外一些小厂商可能干脆就省略了这一道工序。从设计到生产，许多环节的累加就会形成巨大的成本差异。再加上人员成本和管理成本，IBM的成本就会远远高于联想。“这是个巨大的挑战，单部件采购的规模优势并不足以代表整体优势，联想能否成功地把IBM的成本降下来，才是关键。”郭海涛觉得杨元庆面前的毛巾太大，水分太多，拧起来是要真功夫。
（作者：温秀）
